A la supply chain, Julie est une manager acclamée par son équipe et ses partenaires. Son entreprise accepte sa demande de formation en master de management durable et deux business leaders lui promettent un poste à son retour. Lorsqu’elle revient un an plus tard, le président vient de faire un discours sur la « stratégie tout durable » du groupe.
Une conviction durable face à la réalité du terrain
Pourtant personne n’est prêt à l’intégrer à son équipe : on est en période de réduction d’effectifs. Elle consacre les trois mois qui suivent à d’intenses recherches sur le système de job posting interne de l’entreprise. Après quinze entretiens avec des responsables qui lui disent qu’on n’est pas là pour « changer le monde » ni pour « enfiler des perles », mais pour « faire du profit », épuisée, elle éclate en sanglots dans le bureau d’un manager. Par compassion, il lui permet de réaliser une petite mission de prospective.
Enfin, elle est retenue pour un job d’« ingénieure experte en valorisation circulaire ». Elle pense alors pouvoir aider l’entreprise à adapter son business model aux nouvelles règles du jeu concurrentiel qui deviennent plus respectueuses de l’environnement. Or son nouveau responsable s’endort quand elle fait une présentation et ses collègues se contentent de lui demander quelle marge supplémentaire ils pourront faire en incluant l’argument environnemental dans leurs offres aux clients. Son travail n’est pas reconnu. On la traite d’écolo et de militante. Elle est mise à l’écart.
Parce que la direction a clairement annoncé vouloir équilibrer la recherche du profit et la protection de la planète, elle pense que le problème vient sans doute de l’encadrement intermédiaire. Elle se lance dans des initiatives au niveau corporate, comme des suggestions d’adaptations de produits. Mais elles se soldent toutes par un échec. Très affectée, elle en vient à se remettre personnellement en cause.
De l’exclusion au doute de soi : quand le système déstabilise
Au cours d’une formation, elle découvre la notion de gaslighting : une forme de manipulation psychologique consistant à rejeter la faute sur une personne en échec plutôt que de reconnaître qu’elle est en fait soumise à un fort décalage entre un discours et des actes. Elle comprend alors pourquoi elle est autant déstabilisée : l’entreprise n’a en fait jamais mis en place les conditions pour que la politique environnementale affichée, et à laquelle Julie a cru, soit réellement mise en œuvre. Elle ressent un fort sentiment d’injustice et projette de quitter l’entreprise.
On peut tirer quelques leçons de ce récit authentique, que j’ai développé dans le livre « Les managers aussi vivent des injustices », coécrit avec Thierry Picq et publié aux éditions Dunod (2025). Les injustices au travail sont douloureuses car elles renvoient souvent à des remises en question profondes en termes de reconnaissance et d’identité. Dans le cas de Julie, elle a été prise dans l’écart entre les discours de la direction promouvant une nouvelle rationalité écologique et les systèmes de l’organisation qui ne l’ont pas encore intégrée à leur logique financière habituelle. La situation est problématique aussi lorsque ces discours sont sincères. Elle révèle alors une incapacité de l’entreprise à prendre conscience de cette hypocrisie organisationnelle involontaire et à organiser une discussion constructive avec des agents de changement comme Julie qui sont mis en difficulté.
L’injustice au travail : un révélateur des failles managériales
L’injustice vécue au travail est en général considérée comme subjective et individuelle. Pour les salariés qui la ressentent, elle apparaît liée à des relations avec des personnes nocives. Pour des managers solitaires et sous pression, elle est d’autant plus difficile à appréhender que leur vision se limite à l’efficacité à court terme de leur action. En réalité elle est le signe de dysfonctionnements organisationnels et managériaux cachés. Il est d’autant plus important d’en tenir compte que ses conséquences sont importantes, pour la personne en termes d’équilibre et de santé, pour le collectif en termes d’engagement et de coopération.
Comment l’entreprise peut-elle être plus juste ? En écoutant les victimes et en prenant soin d’elles (ce que l’on appelle la justice interpersonnelle), en leur attribuant les droits et avantages qu’elles méritent (qui est le domaine de la justice distributive), en concevant de nouvelles règles de fonctionnement (qui renvoient à la justice procédurale) et en communiquant en transparence sur ce qu’on ne pourra pas changer et qu’on aura choisi d’accepter (qui est une forme méconnue et importante de justice dite informationnelle).
Pour aller plus loin
Les managers (aussi) vivent des injustices au travail !
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