En 2021, alors que nous sortions à peine de la crise du Covid-19, un nouveau portrait du leader se dessinait. Exit le manager charismatique et autoritaire, place à un leadership « authentique et participatif », plus humble, empathique, au service des collaborateurs. Cinq ans plus tard, qu’en est-il de ces prédictions ? Les promesses d’un leadership renouvelé se sont-elles concrétisées, ou ont-elles cédé face au retour d’anciennes habitudes ?
Le leadership de 2021 : des promesses de transformation
« La crise a incité les managers à faire preuve de davantage d’humilité et de sincérité : le leader omniscient, c’est fini », déclarait Philippe Villemus, professeur à Montpellier Business School en 2021. La pandémie avait alors remis sur le devant de la scène « les qualités de cœur » (considération, empathie, écoute), selon une étude du Boston Consulting Group.
Vincent Giolito, professeur de stratégie à l’EM Lyon, observait que « les techniques de gestion d’équipe” avaient évolué avec le télétravail, mais que “les process” restaient les mêmes. “En revanche, le leadership a clairement changé », complétait-il. La distance et l’éclatement des équipes avaient selon lui « pesé sur les conditions d’exercice de l’autorité », chamboulant les relations entre managers et collaborateurs.
Yves Le Bihan, chercheur à l’Essec et théoricien du « leadership positif », affirmait quant à lui que les managers devaient désormais mobiliser leurs qualités humaines : « Il faudra écouter ses collaborateurs et les aider à se sentir bien dans leur travail, en faisant preuve de gratitude et de compassion ».
2025 : un bilan en demi-teinte
Cinq ans plus tard, les trois chercheurs dressent un bilan nuancé de cette évolution. Pour Philippe Villemus, la tendance vers un leadership plus humble se confirme : « Je pense qu’il y a une tendance de fond vers un leadership plus partagé. On le voit en Europe : les leaders qui étaient très charismatiques, très durs, se sont fait éjecter. » Il cite notamment l’exemple de Carlos Tavares chez Stellantis, écarté fin 2024 pour ses méthodes jugées trop autoritaires.
Vincent Giolito, lui, observe une évolution plus contrastée : « Je pense qu’il y a eu un mouvement relativement homogène à l’occasion du Covid, où tout le monde était dans le traumatisme. Mais aujourd’hui, on assiste à une sorte de divergence. D’un côté, le management intermédiaire tend vers plus d’humanité, attentif à la santé psychologique des équipes. De l’autre, certains dirigeants reviennent à des modèles plus traditionnels d’autorité ».
De son côté, Yves Le Bihan constate que si certaines qualités ont progressé, le chemin reste long : « La vulnérabilité s’est renforcée, et tant mieux. Les gens s’ouvrent et offrent leur vulnérabilité aux autres. » En revanche, il déplore le fait que « l’humilité n’est pas encore là » et que de nombreux leaders restent « durs avec eux-mêmes ».
Le théoricien du leadership positif estime en outre que les défis actuels exigent une accélération dans le développement des compétences comportementales : « Le véritable enjeu pour un leader aujourd’hui n’est pas tant la multiplication des défis que la vitesse de réaction et d’adaptation qu’ils exigent. Cette nécessité d’agir et de s’adapter rapidement requiert une flexibilité accrue, tant sur le plan cognitif qu’émotionnel. C’est pourquoi je pense que cette qualité de leadership est encore plus essentielle et déterminante en 2025.”
Télétravail : l’accélérateur de transformation
Un facteur majeur de l’évolution du leadership reste le télétravail, dont la généralisation a profondément modifié les rapports hiérarchiques. « Le Covid a démocratisé très très fortement le télétravail. Forcément, quand on est à distance, on est obligé de laisser plus d’autonomie et de faire plus confiance aux gens », explique Philippe Villemus.
En 2021, on prédisait que le télétravail pousserait les managers à témoigner davantage de confiance à leurs collaborateurs. Cette tendance s’est confirmée, mais avec des nuances. Vincent Giolito remarque qu' »en majorité, c’est une logique de compromis qui s’est imposée, ni avec un retour obligatoire aux bureaux comme c’est le cas aux États-Unis, ni avec une liberté complète de télétravail, mais avec un compromis, qui repose notamment sur la mise en place de points de rendez-vous réguliers. »
Le paradoxe des nouveaux modèles
L’un des phénomènes les plus marquants de ces cinq dernières années est l’émergence de nouveaux rôles modèles… qui vont à l’encontre de la tendance vers un leadership plus empathique. « Qui sont ces nouveaux modèles ? C’est Donald Trump et Elon Musk, observe Vincent Giolito. Autant ces personnages ont un effet repoussoir pour certains, autant ils incarnent le pouvoir. Pour ceux qui ont du pouvoir dans leur propre organisation, ils sont une source d’inspiration, qu’on le veuille ou non. »
Ce phénomène crée un paradoxe : alors que les jeunes managers et les équipes de terrain aspirent à davantage d’autonomie et d’écoute, certaines figures de pouvoir s’imposent avec un style radicalement opposé. « Je me souviens qu’il y a 5 ans, on citait la Première ministre de Nouvelle-Zélande comme un rôle modèle, par son attention aux gens. Aujourd’hui, les rôles modèles qui s’imposent ont des caractéristiques complètement différentes », poursuit le chercheur.
Flexibilité cognitive et intelligence du cœur : les nouvelles compétences essentielles
Face à “un monde plus incertain” et plus rapide, Yves Le Bihan identifie quatre défis majeurs qui redéfinissent les exigences du leadership : l’accélération de la vitesse de réactivité, la nécessité de se remettre en question plus rapidement, la “multiplication des crises et des opportunités”, et l’incertitude durable.
Pour y répondre, il met en avant deux compétences clés : la flexibilité cognitive, et ce qu’il nomme « l’intelligence du cœur ». La première, il la définit comme « la capacité mentale à adapter des stratégies en réponse à des conditions nouvelles et inattendues, à réorienter son attention entre différentes tâches, différents projets, différents sujets ». La seconde, selon lui, « englobe l’empathie, l’altruisme, la compassion, l’auto-compassion, mais aussi l’intuition » et devient primordiale, car « le raisonnement rationnel ne suffit plus pour faire face aux imprévus et aux crises imprévisibles ».
L’impact de l’IA sur le leadership
Un élément nouveau par rapport aux prévisions de 2021 est l’influence croissante de l’intelligence artificielle sur les pratiques de leadership. Pour Philippe Villemus, « l’IA va remplacer toutes les tâches administratives, routinières, mais les leaders vont se focaliser sur plus de proximité, d’humain, et la capacité à avoir l’empathie, que les IA n’ont pas. »
Vincent Giolito est plus circonspect : « Le recours à l’IA a une dimension inquiétante, dans la mesure où elle dispense les gens de réfléchir. À partir du moment où un manager demande la réponse à ChatGPT sur un problème de management, il obtient une réponse qui a naturellement moins d’authenticité, et il sera moins à même de la porter avec son cœur, avec ses tripes. » D’où son analyse tranchée : « dans le leadership, dans l’exercice de la relation aux équipes, c’est plutôt néfaste. »
Yves Le Bihan estime quant à lui que l’IA va modifier quatre processus fondamentaux : la prise de décision, l’innovation, l’apprentissage continu et l’expérience collaborateur. Selon lui, l’intelligence artificielle va progressivement éliminer les tâches routinières et réduire le « travail ingrat » que les salariés doivent effectuer. Cette évolution devrait permettre aux équipes de se concentrer davantage sur des activités à plus forte valeur ajoutée, ce qui devrait transformer la relation entre le leader et ses collaborateurs, et « bousculer l’autorité ou le leadership » traditionnel.
Face à cette transformation, Yves Le Bihan insiste sur la nécessité pour les leaders de « muscler leur flexibilité mentale et émotionnelle » afin de s’adapter à cette nouvelle dynamique d’équipe et à “la reconfiguration” des relations d’autorité dans l’entreprise.
2030 : vers un retour à l’équilibre ?
Malgré ces évolutions contrastées, les trois chercheurs restent optimistes. Philippe Villemus observe que « dans les programmes des écoles de commerce ou des écoles de gestion, les cours de management et de leadership mettent beaucoup plus l’accent sur l’écoute, l’empathie, le partage, le leadership distribué. » Les jeunes générations de managers arrivant sur le marché du travail sont ainsi « beaucoup plus sensibilisées » à ces questions.
Vincent Giolito, quant à lui, fait le pari d’un « retour à la moyenne » : « Pendant le Covid, on était allé dans un sens, maintenant on re-bascule dans l’autre sens, et à mon avis, on assiste à un retour à l’équilibre. Je pense qu’il y a un phénomène de balancier. »
De son côté, s’il reconnaît les difficultés actuelles, Yves Le Bihan insiste sur l’importance d’un « optimisme lucide » comme qualité fondamentale du leader de demain. Il définit cette qualité comme “la capacité à croire fermement que, malgré les difficultés présentes et les inquiétudes légitimes que nous traversons, le meilleur est à venir”. Cette forme d’optimisme, qui reconnaît les obstacles tout en maintenant une vision positive, représente selon lui « une qualité de leader absolument indispensable » pour naviguer dans le contexte incertain des cinq prochaines années.
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