Comment définir la procrastination ?
Claire Vitoux (CV) – On peut définir la procrastination par le fait de repousser de manière systématique des tâches ou un type de tâche en particulier. Il s’agit d’une tendance différente du report de tâches en raison d’un manque de temps et/ou d’une mauvaise organisation. Ce phénomène est très humain.
Ces dernières années, l’environnement de travail a changé avec la démocratisation du télétravail. S’il est exercé dans de bonnes conditions, il peut faciliter l’exécution de certaines tâches comme le traitement de sujets de fonds ou de tâches complexes. Les interruptions et les facteurs de déconcentration sont en effet moins nombreux chez soi qu’au bureau. Cependant, le travail à distance peut aussi favoriser la procrastination de salariés désengagés en raison d’un espace de travail où les managers sont absents.
Certains salariés sont-ils plus concernés ?
CV – La procrastination ne touche pas qu’un certain profil de travailleurs : tout le monde peut être concerné un jour ou l’autre. La surcharge de travail est l’une des principales raisons. Elle pousse ceux qui sont débordés à repousser systématiquement les tâches perçues comme non prioritaires. La seconde raison provient du manque de clarté quant aux objectifs à atteindre : si l’on ne sait pas par où commencer, ni pourquoi et dans quel but, il est fort probable que l’on ne commence pas du tout.
Un troisième facteur prend racine dans la peur du jugement. La peur de se tromper, de mal faire ou bien d’être jugé pour cela inhibe la capacité à passer à l’action. La dernière raison est le manque de sens dans les tâches à mener : lorsqu’on ne comprend pas l’intérêt ou le sens de ce que l’on nous demande ou si l’on ne se sent pas aligné avec les décisions et que l’on « résiste » car elles vont à l’encontre de nos valeurs.
Comment peuvent-ils lutter contre ce phénomène ?
CV – Pour le salarié touché par la procrastination, phénomène inconfortable pour lui et son entreprise, il est d’abord important de se demander ce qui le pousse à reporter systématiquement sur le plan psychologique telle ou telle tâche : « De quoi ai-je peur ? Ai-je des difficultés à comprendre ce qu’on me demande de faire ? » Etc. Une fois la ou les raisons identifiées, il peut se tourner vers son manager et ses collègues afin de partager ses craintes et ses questionnements. Il peut également leur demander des conseils et ainsi trouver des solutions. Il est possible de remettre ses actions du quotidien dans un contexte plus large – en se demandant si l’action à mener, pas forcément inspirante de prime abord, pourrait avoir un impact positif ultérieur pour sa carrière, ses activités ou l’entreprise toute entière.
Quel rôle le manager peut-il jouer ?
CV – Pour éviter à ses collaborateurs de se retrouver dans cette situation, un manager doit agir en amont. D’abord en faisant en sorte de leur donner des instructions, des objectifs et des « deadlines » qui soient les plus claires possibles. La clarté de son discours sera tout aussi importante pour faire en sorte que les tâches qu’il assigne à ses équipes soient compréhensibles et qu’elles aient véritablement du sens.
Ensuite, le manager doit accompagner ses salariés le plus souvent possible afin de suivre l’avancée de leur travail et de dialoguer avec eux pour résoudre des difficultés potentielles – notamment la surcharge de travail ou la démotivation liée à l’isolement en télétravail. Enfin, il doit donner à chacun le droit à l’erreur, puisque la peur de se tromper et d’être jugé est l’un des facteurs qui peut inhiber l’action au travail.
L’entreprise, elle-même, peut-elle agir ?
CV – Oui, la responsabilité de l’organisation est importante. Elle doit rester attentive à la charge de travail, qui peut décourager, mais aussi développer une culture d’entreprise qui favorise la prise d’initiative, l’expérimentation afin d’éliminer les craintes autour de possibles échecs et jugements. Elle devra aussi donner du sens à ce que font les salariés : l’organisation gagnera ainsi à remettre l’activité de chacun de ses collaborateurs en perspective, en toute clarté, afin de nourrir leur motivation et leur engagement.
Article initialement publié en février 2025, mis à jour et republié en avril 2026.
1 commentaire
Ajouter un commentaire
Pour aller plus loin
Manager toxique : le problème vient-il vraiment de l’individu ou de l’entreprise ?
Le manager toxique n’est pas toujours un “petit chef” malveillant. Pression des objectifs, organisation défaillante, manque de formation ou isolement : la toxicité managériale trouve souvent sa source dans le fonctionnement même de l’entreprise. Comment repérer les signaux d’alerte, prévenir les dérives et accompagner les managers comme les équipes ? Décryptage et solutions concrètes avec Donatienne Guingamp, DRH au sein de Colombus, et François Geuze, expert en management.
2 avril 2026
“L’IA oblige à redéfinir la légitimité managériale”
L’intelligence artificielle ne se contente pas d’optimiser les processus. Elle agit comme un révélateur chimique de nos métiers. Si elle transforme la manière dont les managers arbitrent et décident, elle bouscule surtout leur identité professionnelle. Que reste-t-il du rôle managérial lorsque la machine prépare les arbitrages et produit les analyses ? Pour la philosophe Gabrielle Halpern, l’enjeu est moins technologique qu’existentiel : à l’heure de l’IA, le manager est conduit à redéfinir ce qu’il est.
6 mars 2026
J’aime beaucoup l’idée que, même si la personne a une responsabilité dans sa procrastination, il est bon que le manager et l’entreprise s’interroge sur la leur. Et qu’ils peuvent aussi aider le salarié à l’éviter.