En juillet 2025, deux syndicats de contrôleurs aériens ont lancé un mouvement de grève autour d’un motif inattendu pour un secteur technique : le management toxique. Ils dénonçaient un climat de travail délétère, décrivaient une hiérarchie qui ignore leurs alertes et réclamaient un changement de posture managériale. Ce cas nous rappelle trois conséquences concrètes d’un leadership toxique.
Les premières sont humaines : stress, dégradation des relations, désengagement, absences… Et ce n’est pas étonnant, car pour 69% des collaborateurs, leur manager a plus d’impact sur la santé mentale que leur conjoint.
Les deuxièmes sont financières : le coût moyen du désengagement par salarié s’élève à environ 13 250 € par an. Ce chiffrage inclut notamment les impacts en termes de productivité perdue, absentéisme, turnover, et coûts indirects liés au climat social.
Les troisièmes sont réputationnelles : l’image de l’entreprise, que ce soit auprès de ses clients ou au niveau de sa marque employeur, s’en trouve abîmée.
Ces conséquences lourdes posent les questions suivantes : comment en arrive-t-on là ? Et quels sont les leviers pour en finir avec le management toxique ?
Management par soumission vs Management par engagement
En chacun de nous, une lutte inégale fait rage entre deux grandes façons de manager : le management par soumission et le management par engagement.
Cette lutte est inégale car le management par soumission existe depuis l’aube de l’humanité, soit 2,8 millions d’années, avec l’apparition d’homo habilis. En bref, l’homme des cavernes qui cognait le plus fort devenait le chef de la tribu. Et quand un nouvel homme cognait plus fort, il le remplaçait en tant que chef. Le management par engagement, lui, n’est apparu qu’à partir des années 1960. Le premier est donc bien plus ancré en nous que le second.
Quand le manager par soumission cultive l’opacité, ne partage pas les informations, et divise pour mieux régner ; le manager par engagement cultive la transparence, partage au maximum les informations, et favorise l’intelligence collective.
Quand le manager par soumission exhibe ses attributs du pouvoir – il arrive par exemple le matin avec la plus belle voiture, se gare sur la place de parking qui lui est réservée, la plus proche de l’ascenseur, et monte tout en haut de la tour, dans le plus grand bureau, avec la plus belle vue ; le manager par engagement cultive l’humilité. Quand le manager par soumission prospère dans un climat de peur ; le manager par engagement prospère dans un climat de confiance. Quand le manager par soumission utilise l’ordre par défaut ; le manager par engagement utilise le feedback. Quand le manager par soumission a un impact à court terme ; le manager par engagement a un impact durable.
Attention : l’idée n’est pas de ne manager que par engagement et jamais par soumission. Certaines situations, comme les situations de crises majeures, nécessitent de manager par soumission. On n’imagine par un capitaine de bateau dans la tempête donner du feedback et demander à chacun ce qu’il pense de la situation ! Dans une telle situation, on attend du capitaine qu’il donne des ordres et ait un impact à très court terme. Seulement, nous ne sommes pas tout le temps dans cette urgence. Et nous devrions probablement manager 90% du temps par engagement, et 10% par soumission. Or, nous sommes rarement dans cet ordre de grandeur là.
Problème de recrutement et d’onboarding des managers
Manager est un métier difficile. Cela nécessite des compétences qui sont en apparence irréconciliables : exigence et bienveillance, courage et empathie, challenge et soutien, prise de risque et protection, soumission et engagement. Ces 5 dimensions, développées par Fasterclass et Philippe Boyer, fonctionnent comme une toupie : l’enjeu est de réussir à trouver le bon équilibre pour qu’elle continue de tourner. Si le déséquilibre est trop important, elle tombe.
Comme toutes les compétences, ces compétences particulières peuvent s’apprendre. Et comme pour tout apprentissage, certains ont plus de facilités que d’autres à les acquérir. Cela nous amène à un problème majeur menant à un management toxique : le recrutement et l’onboarding de managers. Les managers sont souvent promus managers comme une récompense car ils ou elles étaient de bons opérationnels. Pas parce qu’ils ou elles seront de bons managers. Et une fois promus managers, ils ou elles ne sont pas formés ni coachés. Leur formation, c’est le terrain. De longues années à se casser les dents et à apprendre de leurs erreurs, parfois irréparables.
1er levier : Recruter/promouvoir des managers qui en ont l’envie, le potentiel, et les accompagner (coaching, formation)
Le premier levier relève de la gestion des carrières dans votre entreprise. Tout le monde n’aspire pas à devenir manager. Selon un baromètre OpinionWay/Apec (2023), ce sont même seulement 56 % des salariés de moins de 35 ans qui souhaitent le devenir. Si vous promouvez un top performer manager parce qu’il ou elle était un bon opérationnel alors que ce n’est pas sa volonté, vous perdez un bon opérationnel, et vous gagnez un mauvais manager !
Je vous encourage à davantage valoriser les progressions de carrière en tant qu’expert technique afin que le management ne soit plus l’unique voie de progrès salarial et statutaire dans votre société. Assurez-vous que les collaborateurs que vous promouvez managers en ont le réel désir, et la fibre.
Puis une fois la personne promue manager, investissez en elle : formez la et coachez la ! Vous lui ferez gagner 3 ans d’apprentissage en 3 mois, et lui éviterez de nombreux pots cassés humains, parfois irréparables. Cet investissement représente un coût qui sera rapidement rentabilisé.
2ème levier : Promouvoir la culture du feedback à tous les niveaux
Nous vivons dans un océan d’informations, et dans un désert de feedback. Cette dichotomie s’illustre à travers différents paradoxes : Les deux tiers des managers disent donner régulièrement du feedback, mais seulement un tiers des collaborateurs dit en recevoir régulièrement.
De même, nous sommes nombreux à penser savoir donner du feedback, mais nous sommes tout aussi nombreux à nous sentir blessés lorsque nous en recevons. Enfin, nous sommes nombreux à penser savoir bien réagir lorsque nous recevons du feedback, mais nous sommes tout aussi nombreux à ne pas nous sentir écoutés lorsque nous en donnons.
Ces paradoxes sont principalement le fruit d’un problème de définition. Feedback signifie littéralement « nourrir » (feed) « en retour » (back). Il s’agit donc d’un retour d’information consécutif à une observation et qui fait grandir l’autre. Ainsi, les compliments, les reproches, les critiques, les ordres déguisés, ou encore les évaluations ne sont pas du feedback.
La culture du feedback, lorsqu’elle fait partie intégrante de la culture de l’organisation, est un immense bouclier face au management toxique.
En effet, elle permet de libérer les potentiels des collaborateurs ET des managers, de les faire grandir ensemble, de leur faire prendre conscience de leurs points forts et de leurs points d’efforts, et de limiter les comportements toxiques comme le micro-management – qui préfère l’ordre au feedback.
Enfin, les managers eux aussi bénéficient de cette culture du feedback. Parfois, les managers ne se rendent pas compte que certains de leurs comportements peuvent être toxiques. Et si, en tant que collaborateurs, je ne le verbalise pas au travers d’un feedback, en plus d’en être victime, j’en deviens partiellement coresponsable.
Le feedback est puissant, et c’est un outil de performance et de responsabilisation. Si j’attends l’entretien annuel de décembre pour faire une feedback sur un comportement que j’ai observé depuis février, je suis co-responsable du maintien de ce comportement de février à décembre ! Nous ne sommes malheureusement pas formés au feedback, et il n’est pas naturel. Afin de contrecarrer un management toxique, former votre entreprise à l’art du feedback est un formidable levier.
3ème levier : Se séparer du manager toxique
Ce troisième levier est radical, et pourtant, essentiel. Dans de nombreux cas de burn-out, les victimes étaient très engagées, travailleuses, et ne voulaient pas couper. Et elles avaient un manager toxique, c’était de notoriété publique dans l’entreprise, et la vie a continué comme si de rien n’était pour le ou la manger toxique après le burnout. Ce n’est pas normal.
Tolérer un management toxique, c’est l’encourager. Le silence valide les comportements toxiques. Il est nécessaire d’agir. Ne rien faire, c’est devenir co-responsable des burnouts qu’il ou elle va provoquer, des vies qu’il ou elle va détruire.
Alors, chers directeurs, chers RH, n’oubliez pas ces trois points :
1- Recrutez avec soin vos managers et formez les. Car vous le savez, c’est un vrai métier.
2- Renforcez la culture du feedback dans votre organisation. Elle est un bouclier face au management toxique, et un immense levier de développement et de performance.
3- Et pour les managers toxiques malgré ces deux premiers points, plus d’excuses. Ayez le courage de vous en séparer. Vous montrerez l’exemple, et vous sauverez des vies.
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