Reprendre la coopération après un harcèlement au travail : quelles solutions pour l’entreprise ?

Les chiffres explosent. Si la santé mentale est la grande cause nationale 2025, force est de constater que les situations de tensions au travail soutenues par une détresse psychologique élevée, sont désormais légion. Les alertes pour harcèlement présumé se multiplient et rares sont les entreprises qui échappent à une somme conséquente d’enquêtes.

L’enquête interne pour harcèlement : un processus qui laisse des traces

Une fois l’alerte donnée et le processus initié, les enquêteurs vont recevoir les parties prenantes ainsi que leurs témoins. Durant plusieurs semaines, chacun devra s’expliquer, se justifier, fournir des preuves et traverser une période singulière de sa vie dont il se souviendra longtemps. Être le sujet de ce type d’enquête, quel que soit sa position, n’est pas neutre. Ça laisse des traces. Avoir fait l’objet de conduites vexatoires répétées ou avoir été accusé de comportements inacceptables et délétères, renvoie à chacun une image fort désagréable.

Il ne s’agit pas de raisonner en matière d’égalité des responsabilités, ce qui serait contraire au droit, mais de penser avant tout l’état psychique des personnes qui traversent ce type de période. Avant même que le verdict ne soit donné, chacun est sommé de s’expliquer et de composer avec une situation dont il fera la plupart du temps part à sa famille ou à ses proches et qui peut le déstabiliser profondément.

Si cette période est relativement courte (inférieure à 2 mois), il demeure un profond impensé : au-delà des protagonistes, quel est le vécu de l’équipe au sein de laquelle l’enquête est menée ? Peut-on rester neutre quand un hyper conflit percute notre réalité quotidienne ? Peut-on ne pas prendre parti même intimement face à des collègues que nous connaissons bien ?

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Pourquoi la coopération ne peut être rétablie à tout prix

Est-ce possible d’éviter les confidences, les prises à parti, les réprimandes ou même les demandes de témoignages alors même qu’on souhaiterait ne pas s’exposer ? Ces situations d’enquête laissent souvent imaginer que le seul horizon est le verdict de l’enquêteur et la sanction potentielle de l’employeur.

Si le verdict est clair et qu’une sanction est posée, amenant la mobilité externe de l’auteur qualifié de harcèlement, la question de retravailler ensemble présente des enjeux souvent moins ardus. Mais dans les cas où l’auteur des comportements toxiques et délétères, qu’ils soient qualifiés de harcèlement ou pas impliquent un maintien dans l’équipe, une question demeure sans réponse : comment travailler avec celui qui a été reconnu coupable et dont les comportements ont détruit les relations professionnelles ?

Comment collaborer après un préjudice relationnel d’une telle ampleur ?

Les équipes comme les DRH que nous rencontrons font face à une mise en abyme à ce sujet. Peut-on être reconnu coupable éternellement même après avoir été sanctionné, n’est-ce pas une double peine ? Dans la mesure où la coopération est prescrite par un contrat de travail, peut-on choisir de cohabiter sans coopérer ? Si cela semble théoriquement envisageable, ce serait pratiquement impossible.

Pour cheminer dans ce questionnement, plusieurs pistes s’offrent à nous :

1/ Abandonner l’illusion d’une restauration systématique des relations

Dans la vie personnelle comme dans la vie professionnelle, certains conflits sont tels qu’ils n’ont pas abîmé mais détruit la relation. La seule issue possible n’est pas de croire éternellement à une hypothétique restauration de ce qui a été détruit mais plutôt à la séparation des parties en présence pour que chacun retrouve une trajectoire de carrière satisfaisante et respectueuse de sa santé comme de sa performance. Tous les conflits ne se soldent pas par une restauration de la relation et certains nécessitent la création de nouvelles relations hors du périmètre initial.

2/ Apporter un soutien psychologique systématique aux parties prenantes

Dans la mesure où la période est particulièrement singulière et que les prérogatives du 4121 du code du travail s’appliquent aux salariés même en situation de harcèlement présumé, il importe de proposer aux différentes parties prenantes, mais aussi à leurs témoins, un soutien psychologique ad hoc pendant la situation d’enquête. La faculté à trouver un soutien auprès d’un professionnel qualifié permet de traverser la période, mais surtout de penser l’après de façon plus efficace et sereine.

3/ Privilégier la mobilité, même en l’absence de culpabilité

Lorsque les tensions sont telles que le collectif de travail prend un risque pour la santé de chacune de ses parties mais également pour sa performance, alors la mobilité doit être systématiquement privilégiée. C’est une prérogative de l’employeur et n’est pas une sanction dès lors que c’est expliqué et que les conditions de succès de la mobilité sont réunies au profit des salariés comme de l’employeur.

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4/ Proposer une médiation pour une restauration de la relation

Dans certaines situations, il est possible de proposer aux parties prenantes, une médiation réalisée par un expert dûment formé pour envisager une restauration de la coopération. Il ne s’agit pas de restaurer des relations amicales, mais a minima une faculté à créer collectivement de la valeur.

5/ Dans tous les cas, donner du sens aux décisions

Quel que soit les décisions prises par l’employeur, il lui revient d’accompagner systématiquement le manager dans l’explication des messages passés aux protagonistes mais aussi à l’équipe. On ne peut pas limiter l’expression du sens aux seuls parties prenantes directes, ce serait négliger l’impact émotionnel par personnes interposées. Il s’agit de soigner le collectif, permettre la restauration d’un climat de sécurité psychologique propice à la santé physique et mentale mais aussi à la performance collective.

Les enquêtes pour harcèlement présumé ne peuvent avoir le verdict pour seul horizon. Si travailler implique une nécessaire coopération, il est essentiel de penser les conditions de la pérennité des relations.