La dernière édition du rapport IGAS tire la sonnette d’alarme. Dans un contexte de transformation profonde du monde du travail, la France reste enfermée dans des logiques d’encadrement vertical, peu propices à l’autonomie et à l’engagement des équipes. Quatre secteurs — automobile, assurance, numérique, hôtellerie-restauration — ont été passés au crible, révélant un déficit de reconnaissance, de formation managériale et de marge de manœuvre pour les salariés.
Les chiffres sont accablants : seuls 36 % des collaborateurs se sentent reconnus par leur hiérarchie, contre près de la moitié en moyenne en Europe. 56 % des managers n’ont jamais été formés à la gestion d’équipe. Résultat : démotivation, absentéisme, et tensions accrues dans les organisations. Face à ce constat, une question s’impose : ce modèle est-il voué à perdurer ou peut-il (enfin) évoluer ? Certaines entreprises montrent que d’autres voies sont possibles.
7 axes pour refonder le management à la française
L’IGAS propose quelques pistes pour réformer les pratiques énoncées : mieux accompagner les managers, inscrire le management dans le dialogue social, ou encore ouvrir un accord national interprofessionnel (ANI) dédié. Des mesures utiles, mais jugées insuffisantes par Suzy Canivenc, docteure en sciences de l’information et de la communication, chercheure associée au sein de la chaire FIT² de Mines Paris-PSL et autrice de Les nouveaux modes de management et d’organisation : innovation ou effet de mode ? (La Fabrique de l’industrie, nouvelle édition 2025). Même constat pour Sophia Galière, maîtresse de conférences en sciences de gestion à l’Université Côte d’Azur et co-autrice de Un autre monde du travail est possible (Éditions EMS, 2025).
Pour elles, refonder le management en France demande plus qu’un ajustement technique. Il faut une transformation culturelle, structurelle et relationnelle, et ce en 7 axes. Voici leur regards croisés :
1. Déverrouiller un management trop vertical
« En France, on reste très marqué par une culture de l’ingénieur : une logique où ceux qui conçoivent sont séparés de ceux qui exécutent », pointe Suzy Canivenc. Sophia Galière renchérit : « Le modèle dominant reste celui de la grande organisation bureaucratique, héritée de Fayol, centrée sur le contrôle et la rentabilité. » Un modèle en décalage avec les besoins actuels d’agilité et de coopération.
2. Assumer le paradoxe français face au pouvoir
L’Hexagone oscille entre rejet et vénération de l’autorité. « On est le pays de la Révolution… mais aussi celui du respect des figures de pouvoir », analyse Sophia Galière. Ce paradoxe freine les initiatives décentralisées. Autre ambivalence : « C’est le pays qui a inventé les organisations libérées tout en peinant à s’émanciper d’un management très hiérarchique. »
3. Revenir au travail réel
Les deux chercheuses plaident pour un retour à la réalité concrète du travail. Cela passe par la création d’espaces de discussion sur le travail, où salariés et managers peuvent évoquer les difficultés concrètes de l’activité. Suzy Canivenc propose « un dialogue professionnel », distinct du dialogue social, qui impliquerait les managers de proximité autant que leurs équipes : « C’est un levier de transformation bien plus puissant que les simples bilatérales RH. Il permet aux équipes de réguler leur organisation au quotidien. Mais pour cela, il faut des temps alloués, des lieux et une légitimité. »
4. Instaurer une subsidiarité active
Et si le manager intervenait uniquement quand c’est nécessaire ? C’est le principe de la subsidiarité, défendu par Sophia Galière : « Le manager devient une ressource. Il soutient, il débloque, mais ne pilote pas tout. » Cette logique rejoint celle du servant leadership, introduit en 1970 par Robert K. Greenleaf. Dans cette approche, le rôle du manager se transforme en facilitateur d’autonomie et de coopération : « Un renversement culturel loin des pratiques encore dominantes », insiste Suzy Canivenc
5. Passer de l’autonomie individuelle à l’autonomie collective
« L’autonomie ne peut pas être individuelle dans une organisation collective. Le vrai sujet se trouve au niveau de l’équipe auto-organisée », affirme Suzy Canivenc. Il ne s’agit pas de laisser chacun libre de faire comme il veut, mais de permettre à l’équipe de décider ensemble de la répartition des rôles, des priorités et des modes de coopération. Sophia Galière complète : « Il n’y a pas d’autonomie sans interdépendance. » Trop souvent, le mot « autonomie » sert à masquer un retrait du management ou à transférer la pression sur les individus, seuls face aux objectifs. Construire une véritable autonomie collective suppose au contraire de fixer un cadre partagé, de soutenir la régulation entre pairs, et d’outiller les équipes pour qu’elles puissent s’organiser, s’ajuster, et apprendre ensemble.
6. Redonner du sens au contrôle
Souvent perçu comme une entrave, le contrôle peut aussi sécuriser et structurer le travail, rappelle Sophia Galière : « On a besoin d’un contrôle dit “capacitant”, qui aide à mieux faire, et non d’un contrôle uniquement destiné à surveiller. » L’enjeu est donc de sortir d’une logique punitive ou infantilisante, pour faire du contrôle un levier de reconnaissance, de feedback et d’amélioration continue.
7. Arrêter de pervertir les démarches participatives
De nombreux outils managériaux promettent la coopération, mais sont souvent vidés de leur sens dans leur mise en œuvre en France. « Le modèle Toyota, fondé sur l’amélioration continue et la valorisation des acteurs de terrain, a été réduit chez nous à une logique de compression des coûts. L’agilité, qui vise à s’adapter en continu aux besoins changeants des clients et aux capacités réelles des équipes, est devenue un prétexte pour accélérer les livrables », analyse Suzy Canivenc. Pour éviter ces dérives, dit-elle, il faut s’attaquer aux logiques invisibles qui structurent l’organisation : gouvernance, finalités, rapports de pouvoir.
CAMPING-CAR PARK : comment une PME a osé amorcer sa mue managériale
L’entreprise CAMPING-CAR PARK, spécialisée dans l’accueil des camping, montre qu’un virage managérial est possible, y compris dans une structure historiquement centralisée. À son arrivée en 2024, la dirigeante Audrey Barbier-Litvak découvre une organisation marquée par des silos, une forte dépendance à l’informel et un manque de cadre partagé. Pour enclencher le changement, elle s’appuie sur quatre leviers structurants.
1. Aligner grâce à des objectifs partagés
Premier chantier : clarifier les priorités de l’entreprise. « Nous avons formalisé des objectifs trimestriels et les avons partagés avec tous les collaborateurs. Cela nous a permis d’aligner tout le monde, et surtout de donner du sens à l’autonomie qu’on voulait développer », explique Audrey Barbier. Chaque équipe est responsable de ses résultats, avec une marge de manœuvre sur les moyens.
2. Ancrer le feedback avec un rituel mensuel
Chaque mois, un Monthly Business Review réunit les équipes autour d’un point d’avancement de leurs projets. Le ton est libre, les échanges transverses. « L’objectif est d’apprendre à se parler entre équipes, de comprendre les enjeux des autres et de célébrer aussi les succès, pas juste de faire du reporting », souligne la dirigeante. Ce rendez-vous ritualisé « désilote » l’organisation et renforce la culture du feedback.
3. Responsabiliser via des projets transverses
Pour chaque ouverture de site, des squads projet sont constitués, mêlant fonctions terrain et support. Le leadership est tournant selon les phases : logistique, communication, technique… Un fonctionnement qui favorise l’engagement, la coopération interservices et l’apprentissage collectif.
4. Valoriser chaque voix avec la prise de parole tournante
Lors du Monthly Business Review, chacun est invité à s’exprimer. « Quand un technicien ou une chargée de mission anime la réunion avec assurance, je sais qu’on avance. L’autonomie passe par la confiance, mais aussi par la visibilité et la reconnaissance », conclut Audrey Barbier.
*Organisme public français chargé de contrôler, évaluer et auditer les politiques sociales, sanitaires, et de l’emploi.
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