Pourquoi le manager parfait n’existe pas (et c’est mieux ainsi)

Dans sa bande dessinée, à travers de multiples scénettes se déroulant dans le cadre professionnel, le spécialiste des questions managériales cherche à déconstruire le mythe du manager « parfait ». D’une part, car « il n’existe pas », selon lui. Et parce qu’« il ne serait pas souhaitable que ce type de manager existe. »

Quand la positivité devient toxique

Se présenter comme le manager « idéal » peut en effet entraîner des conséquences délétères. A commencer par des déceptions auprès des équipes dont les attentes étaient élevées. « Si le manager prétend que tout va bien tout le temps, alors que les équipes vivent une réalité différente sur le terrain, il risque d’endommager le lien de confiance. Les équipes ne se sentiront pas écoutées, pas comprises, voire rejetées », explique Ludovic Girodon.

Ces propos rejoignent la théorie de l’Américaine Whitney Goodman. Dans son ouvrage Positivité toxique. Se libérer de la dictature du bonheur pour aller (vraiment) mieux (Editions Eyrolles), elle démontre que l’excès de positivité – de surcroît en des circonstances inappropriées – peut se transformer en positivité toxique. En effet, cette posture tend à minimiser/nier les situations/émotions négatives ou jugées comme en dehors de la norme attendue. C’est une manière détournée de ne pas affronter la réalité et de ne pas se comporter de manière authentique en portant le masque de la positivité. Or, « au travail, nous ne sommes pas là pour jouer un rôle, mais nous sommes là pour remplir une mission », souligne l’auteur.

Même si l’intention de départ est dépourvue de malveillance, le manager qui a recours à une positivité toxique pousse paradoxalement l’autre individu à se refermer et à s’éloigner. La principale raison ? Ce dernier ressent consciemment ou inconsciemment qu’il ne va pas pouvoir entrer en connexion émotionnelle avec l’autre, mais qu’il va devoir prendre part à un jeu factice – auquel il n’a pas envie d’adhérer. Cette minimisation des émotions d’autrui passe par des réponses simplistes à des problèmes complexes comme : « ne t’inquiète pas », « ça va aller », « tout finit par s’arranger », « rien n’arrive par hasard ». Au lieu de poser des questions ouvertes visant à décortiquer en profondeur l’obstacle rencontré : « Qu’est-ce qui est difficile pour toi dans cette situation ? », « Comment puis-je t’aider à trouver une solution ? » Etc.

Privilégier la neutralité ou l’authenticité

En d’autres termes, être positif dans un contexte de travail où la pression à la performance est forte, par exemple, peut provoquer ou renforcer la tension interne chez les collaborateurs. Cette tension exacerbe leur mal-être, puis en cascade, leur sentiment de solitude. La positivité toxique pousse à la silenciation d’une partie des collaborateurs. Conséquences ? L’imposition du silence aseptise les personnalités, les relations interpersonnelles et la créativité. Tout le monde commence à agir et à parler de la même façon. Or, la négativité n’est pas toujours le signe d’irrespect, d’insolence ou d’échec. Elle peut être féconde en étant vecteur de changement voire d’innovation. En outre, les émotions ne sont ni bonnes, ni mauvaises, elles existent tout simplement et font des êtres humains (et de leurs relations) des objets complexes.

A l’inverse, les pistes managériales bénéfiques à envisager seraient davantage du côté de la neutralité ou de l’authenticité. L’auteur encourage les managers à adopter cette seconde posture : « En étant un manager authentique, on permet aux membres de son équipe de l’être aussi. En s’ouvrant, on permet aux autres de se confier à leur tour. Cette posture permet de sortir de la superficialité de la plupart des relations en créant un lien de confiance et de proximité. Mieux vaut être soi-même et parfois maladroit que a priori parfait et faux aux yeux des autres. Car, à partir de ce moment-là, tout le monde sait à qui il a affaire. Au travail, cette transparence peut se faire par touche, de temps en temps. Il faut trouver le bon dosage ».

Cependant, poursuit-il, « il faut avoir suffisamment confiance en soi pour s’appuyer sur ses forces et lâcher sur le reste. C’est la confiance en soi qui permet de reconnaître 80 % des sujets dans lesquels nous sommes compétents et les 20 % restants où nous avons des lacunes ». Afin de mieux se connaître et de découvrir par la même occasion la perception réelle de ses équipes, Ludovic Girodon propose un exercice simple à réaliser à intervalles réguliers : lors d’une réunion ou d’un point collectif informel, le manager peut dresser une liste de 10 caractéristiques. Il peut ensuite demander à ses équipes (y compris de manière anonyme) : « Quelles sont les deux qualités que j’incarne le plus ? Et quelles sont les deux qualités que j’incarne le moins ? » Le manager aura ainsi « une vision lucide de lui-même et des attentes de ses collaborateurs », explique-t-il.

Les actions du « bon » manager

En définitive, d’après Ludovic Giraudon, les « bons » managers – qui ne subissent pas (ou peu) les situations et qui s’en sortent le mieux, sans tomber dans une recherche de perfection absolue – sont :

• Ceux qui savent fixer un cadre dont ils sont le garant et instaurer des rituels collectifs.
• Ceux qui ont une excellente gestion de leur temps (outre les tâches opérationnelles, ils se réservent des créneaux pour eux-mêmes ainsi que pour faire réussir leurs équipes).
• Ceux qui écoutent activement leurs équipes (recueillir les avis, aussi bien positifs que négatifs, co-construire des solutions aux problématiques rencontrées, etc.).
• Ceux qui savent reconnaître et valoriser leurs équipes.
• Ceux qui rendent leurs équipes autonomes (et deviennent dispensables).
• Ceux qui savent aborder des conversations délicates et savent dire « non ».

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Il n’est pas nécessaire que les managers répondent simultanément à l’ensemble des critères. Mais il est bénéfique pour leur management qu’ils s’en rapprochent autant que possible. « Le rôle des managers reste complexe, relativise l’auteur. Mais le collaborateur parfait, lui non plus, n’existe pas après tout ! »