Management : à quel moment vouloir trop bien faire devient un problème ?

Le perfectionnisme n’est pas une pathologie. Pour autant, ce trait de personnalité répandu peut rapidement se transformer en calvaire pour soi et pour les autres. Surtout lorsqu’on est en position de responsabilités. « C’est le rôle du manager de challenger ses équipes, mais les objectifs à atteindre ne doivent pas se transformer en source de souffrances », pose d’emblée Clément Poirier, docteur en psychologie chez Moodwork. En cherchant à se rapprocher systématiquement de l’excellence, « le perfectionniste finit par vouloir faire toujours plus, plus parfaitement. Ce comportement va à l’encontre du bien-être personnel et professionnel. C’est une quête vaine, car elle est inatteignable. Il y aura toujours des détails problématiques et des améliorations possibles – sources de frustration, d’anxiété voire de colère », développe-t-il.

Si le goût du travail bien fait est essentiel à la satisfaction, le perfectionnisme dans son aspect négatif se distingue par trois dimensions majeures, selon les chercheurs Paul Hewitt et Gordon Flett : il peut entraîner une insatisfaction chronique, une forte autocritique et/ou une peur excessive de l’erreur. En tant que manager, il peut rigidifier les prises de décisions managériales, altérer les relations professionnelles et générer une pression excessive auprès des équipes. Le perfectionnisme n’est alors plus un carburant, mais une source de dépréciation. Il conduit à du stress constant voire à l’épuisement professionnel.

C’est d’autant plus problématique lorsque ces exigences (trop) élevées sont tournées vers les autres (hiérarchie, équipes ou encore collègues). En tant que manager, ce trait de personnalité peut en effet se matérialiser par un contrôle excessif, un manque de flexibilité ou encore une difficulté à déléguer certaines tâches. « Ce type de manager a tendance à être dur et à trop en demander à ses équipes », poursuit Clément Poirier. Ce qui entraîne souvent une détérioration du climat de travail ainsi que de la santé mentale des individus. À noter que contrairement à ce que l’on pourrait penser, le perfectionnisme n’est pas forcément synonyme de performance, car « il y a une perte de temps sur des détails », précise-t-il.

Passer du perfectionnisme à l’optimalisme

La difficulté, toutefois, pour un manager est d’établir la limite entre une exigence nécessaire (pour la viabilité économique et le bon fonctionnement d’une entreprise) et une exigence excessive. « La notion d’exigence est très subjective. En fonction des contextes professionnels, un résultat peut être bon comme mauvais », souligne le docteur en psychologie. C’est pourquoi, il recommande d’opter pour l’optimalisme. Cela consiste à faire le mieux possible avec les ressources humaines et matérielles à disposition. La question n’est plus de se demander : « Puis-je faire mieux ? » mais « Ai-je fait suffisamment bien ? ». Cette idée rejoint la Loi de Pareto. Soit la règle du 80/20 (80 % des résultats proviennent de 20 % des efforts).

Selon Clément Poirier, l’optimalisme est également nécessaire en ce qui concerne le rapport à l’échec ou à l’erreur. « La personne perfectionniste a tendance à très mal vivre tout ce qui ne fonctionne pas. Elle perd plus de temps à ruminer qu’à réfléchir à ce qui pourrait être amélioré la fois d’après », indique le chercheur pour Moodwork. Or, ne pas atteindre ses objectifs initiaux peut être des opportunités d’apprentissage et/ou de progression. Une occasion de développer sa résilience et/ou sa créativité pour explorer de nouveaux chemins menant aussi aux objectifs visés – mais d’une manière inattendue.

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C’est pourquoi, le docteur en psychologie recommande aux managers de se connaître suffisamment bien pour avoir conscience des conséquences qu’implique ce trait de personnalité. Ensuite, il leur suggère de créer une culture bienveillante avec la possibilité de se tromper sans être réprimandé. « Cette bienveillance, ils doivent l’avoir vis-à-vis d’eux-mêmes avant toute chose en acceptant qu’ils ne sont pas infaillibles et en écoutant leurs besoins fondamentaux », note-t-il. Dans le même temps, les managers peuvent aussi demander régulièrement des feedbacks à leurs équipes concernant la charge de travail afin de réajuster les objectifs si nécessaire. D’après lui, il est aussi très important « de dissocier sa valeur personnelle de ses réalisations professionnelles. La satisfaction ne doit pas passer uniquement par la réussite », termine-t-il.