“L’IA oblige à redéfinir la légitimité managériale”

Dans un travail de recherche publié par la Fondation Jean-Jaurès, Les identités professionnelles à l’épreuve de l’intelligence artificielle, la philosophe Gabrielle Halpern analyse les bouleversements silencieux que l’IA fait peser sur notre rapport au métier. Elle prolonge cette réflexion dans son dernier essai, Intelligence artificielle : et l’Homme créa Dieu (Éditions Hermann), où elle interroge notamment la tentation de déléguer à la machine ce qui relevait jusqu’ici du jugement humain.

Derrière la question technologique se joue en réalité un enjeu plus profond : le lien entre ce que nous faisons et ce que nous devenons. Si l’intelligence artificielle transforme l’activité professionnelle, elle vient aussi, en creux, reconfigurer l’identité des managers.

Vous rappelez souvent, en citant Aristote, que “l’on devient ce que l’on fait”. En quoi l’activité professionnelle façonne-t-elle concrètement notre identité ?

Nous avons oublié à quel point le métier nous structure. On parle beaucoup de sens au travail ou de valeur travail, mais très peu d’identité professionnelle. Or, Aristote l’avait déjà formulé : « On est ce que l’on fait. » Cette intuition antique est aujourd’hui confirmée par les neurosciences. Notre activité « sculpte » littéralement notre cerveau. Un violoniste et un chauffeur de taxi ne mobilisent pas les mêmes zones neuronales ; leurs connexions cérébrales se développent différemment. Nous ne portons pas seulement notre métier socialement, dans notre vocabulaire, notre posture ou notre manière de nous habiller, nous le portons aussi cérébralement. Dès lors, si nous déléguons une partie de notre activité à une machine, la question devient vertigineuse : que devient notre identité ?

Que se passe-t-il, d’un point de vue cognitif, lorsque nous utilisons l’intelligence artificielle dans notre travail ?

Contrairement aux métiers traditionnels qui stimulent des zones cérébrales différentes selon l’activité exercée, l’usage de l’IA sollicite les mêmes zones chez tout le monde. Qu’on soit médecin, artisan, juriste ou manager, on active principalement les aires liées à la régulation de l’attention et à la détection d’erreurs. Pourquoi ? Parce que nous devenons des vérificateurs. Le radiologue vérifie le compte-rendu, le juriste vérifie la synthèse générée, le manager vérifie les tableaux et recommandations produits.

Vous parlez d’un risque de “standardisation des identités professionnelles”. Est-ce le danger principal ?

Oui. Si tous les métiers finissent par activer les mêmes zones cérébrales, il existe un risque d’uniformisation cognitive, et donc, à terme, une standardisation des identités professionnelles. Le sujet n’est pas le remplacement du manager. C’est une question beaucoup plus profonde : si sa fonction se réduit à valider ce que la machine propose, alors son identité se contracte. Il devient un maillon de contrôle, non plus un acteur de transformation.

À lire aussi

Épisode 1 : Devenez un manager augmenté grâce à l’IA

Si l’IA prépare les arbitrages et fournit les données, qu’est-ce qui justifie encore l’autorité d’un manager ?

Justement : l’IA est un révélateur. Elle oblige à redéfinir la légitimité managériale. Si l’autorité repose uniquement sur la maîtrise de l’information ou sur la capacité à produire des analyses, alors oui, elle vacille. Mais si l’autorité repose sur la capacité à contextualiser, à humaniser la décision, à faire preuve de discernement, alors elle devient plus nécessaire que jamais.

On a longtemps attendu des managers qu’ils réduisent l’incertitude et sécurisent les décisions. Cette vision du rôle managérial est-elle encore pertinente aujourd’hui ?

Cela fait écho à une expression du sociologue Yehuda Shenhav qui expliquait que l’on avait inventé le management pour « terrasser le dragon de l’incertitude ». On a fait du manager celui qui devait éliminer toute incertitude, toute imprévisibilité. Or, l’incertitude, c’est la vie. Chercher à l’annihiler conduit à des organisations morbides ou mortifères. Pire : en voulant supprimer toute imprévisibilité interne, on rend l’entreprise incapable de faire face aux crises externes, qu’il s’agisse d’une pandémie ou d’un choc technologique. L’IA est salutaire parce qu’elle nous oblige à poser la vraie question : qu’attend-on d’un manager ? Du contrôle ? De la surveillance ? De la décision purement technique ? Ou autre chose ?

Vous définissez le manager de demain comme un “professionnel de la métamorphose”. Que voulez-vous dire ?

Le rôle du manager n’est pas d’éradiquer l’incertitude, mais d’en faire une matière vivante. Être un professionnel de la métamorphose, c’est créer les conditions pour que les équipes grandissent, développent de nouvelles compétences et permettent à l’organisation de se transformer, notamment face aux crises. Or, cette capacité ne peut s’exercer qu’au contact du réel. L’IA fournit des données, prépare des arbitrages, éclaire des scénarios. Mais elle ignore le contexte : les histoires individuelles, les tensions invisibles, les rapports de force, la culture d’équipe. Contextualiser une décision, c’est l’humaniser. Un manager déconnecté du terrain devient analogue à la machine : il applique, il valide, il contrôle. Un manager ancré dans le réel, en revanche, restaure la singularité et rend possible la transformation humaine. C’est là que réside, à l’ère de l’IA, sa véritable valeur ajoutée.

Quel conseil donneriez-vous à un manager pour préserver son identité professionnelle face à l’IA ?

D’abord, il faut clarifier un point philosophique essentiel : le management n’est pas un métier, c’est une fonction. Cette distinction change tout. Une fonction n’existe que par la relation qu’elle organise. Ensuite, mon conseil est simple : revenir au terrain et travailler la cohésion. D’ailleurs, on parle de “manager de proximité »… Mais cela devrait être considéré comme un pléonasme : demain, tous les managers devront (ré)apprendre à être des managers de proximité. Dans mon ouvrage, je m’appuie sur une enquête menée par la Macif-Viavoice auprès d’un échantillon représentatif de Français majeurs sur leurs usages de l’IA : 58 % déclarent préférer poser une question à une intelligence artificielle plutôt qu’à leurs collègues !

Ce chiffre est un signal faible puissant. Il indique une fragilisation du lien au sein des collectifs de travail. Or, sans collectif, il n’y a plus d’entreprise. Le manager de demain ne sera pas un contrôleur augmenté par la technologie. Il sera celui qui rend le collectif possible, celui qui recrée de la confiance, de la circulation et de la présence. C’est en assumant pleinement cette responsabilité, humaine, relationnelle et contextuelle, qu’il préservera, non pas un pouvoir hiérarchique, mais une identité professionnelle vivante.

La fragilisation des identités professionnelles peut-elle avoir des conséquences au-delà du monde du travail ? 

Oui, car l’identité professionnelle n’est pas seulement une donnée économique, c’est un pilier de reconnaissance sociale. Le travail structure la place de chacun dans la société. Si l’IA contribue à uniformiser ou à appauvrir cette identité, certains peuvent éprouver un sentiment de dépossession. Or lorsqu’une identité structurante s’efface, d’autres formes d’appartenance (communautaires, idéologiques…) peuvent prendre le relais. Dans un pays comme la France, où la question identitaire est particulièrement sensible, cette fragilisation peut rapidement dépasser le cadre de l’entreprise pour devenir un enjeu démocratique.

À lire aussi

Olivier Babeau : « Les cadres qui se croyaient protégés deviennent les premières victimes de l’IA »