Experts associés à l’Institut Montaigne, Bertrand Martinot et Franck Morel dressent un constat sans concession : les Français ont le sentiment que « le travail (…) ne tient pas ses promesses ». Rémunérations jugées trop faibles, reconnaissance insuffisante, perspectives limitées… À cela s’ajoute l’impression de subir des mutations imposées, sans projet collectif ni véritable débat démocratique. Dans leur ouvrage (Éditions Hermann), ils plaident pour remettre le travail au centre du jeu : mieux rémunéré, mieux organisé, mieux managé – et surtout assumé comme un pilier de notre avenir collectif.
Votre livre paraît dans un contexte où l’on reparle de “fin du travail”. Pourquoi avoir voulu prendre le contre-pied ?
Bertrand Martinot : Depuis Aristote, à chaque grande révolution technique, certains annoncent la disparition du travail. Aujourd’hui, des auteurs comme Daniel Susskind prédisent que l’IA rendra le travail superflu et que l’État devra financer une société de loisirs via un revenu universel. Mais cette vision n’est pas forcément enviable : on y devine une organisation totalisante des loisirs. Or, l’histoire montre que le travail se transforme, mais ne disparaît pas. L’IA bouleversera nos façons de travailler, peut-être aussi fortement que l’électricité, mais elle ne supprimera pas le travail.
Franck Morel : Il y a deux façons d’entendre la “fin du travail”. La première, c’est sa disparition totale, prophétisée à chaque époque. La seconde, plus française, c’est l’idée qu’il faut en finir avec le travail le plus tôt possible : la journée, l’année, la carrière. Cela explique nos psychodrames récurrents sur les retraites. Or, le travail reste structurant pour les individus. Il ne doit pas être une souffrance généralisée, mais un apport de sens et de reconnaissance.
Comment l’IA va-t-elle affecter le travail ?
B.M. : Ni la machine à vapeur, ni l’électricité, ni l’informatique n’ont supprimé le travail. L’IA ne fera pas exception. Elle transformera les tâches et les hiérarchies sociales, mais ne fera pas disparaître le besoin de travail humain, comme l’ont montré des économistes comme David Autor ou Daron Acemoglu.
F.M. : Le vrai enjeu, c’est d’anticiper ces transformations pour que les individus ne les subissent pas. Derrière la peur de l’IA, il y a une angoisse plus large : celle de voir un travail déjà perçu comme dévalorisé devenir encore plus fragile. Notre conviction est claire : la question n’est pas « la fin du travail », mais « comment mieux le valoriser et le rendre désirable ».
Vous parlez d’un “déficit de travail” en France. Que voulez-vous dire ?
F.M. : En dynamique, notre taux d’emploi est historiquement élevé grâce à l’entrée massive des femmes sur le marché du travail. Mais en valeur absolue, nous restons en retard sur deux segments : les jeunes et surtout les seniors. Malgré quelques progrès récents — l’emploi des plus de 60 ans a bondi de 3,5 points en un an avec la réforme des retraites —, notre taux d’emploi global reste inférieur à celui de nos voisins.
B.M. : Nous travaillons aussi moins longtemps. En moyenne, deux semaines de moins que les Européens, et trois semaines de moins pour les salariés à temps complet. Et l’argument de la productivité ne tient plus : nous avons perdu environ 20 % par rapport aux États-Unis et, si nous restons comparables aux Allemands, nous n’avons plus l’avance qu’on nous prête. En clair, on ne peut pas à la fois vouloir la protection sociale la plus généreuse du monde, travailler 35 heures, partir tôt à la retraite et espérer le pouvoir d’achat des Suisses. À un moment, il faut choisir.
Vous écrivez que la France a “échoué à revaloriser le travail”. Quelles erreurs majeures ont été commises ?
B.M. : Deux péchés originaux sont à noter. D’abord, avoir fait peser l’essentiel du financement de notre modèle social sur le travail, ce qui l’a renchéri et fragilisé. Ensuite, avoir subventionné le retrait du travail : retraite à 60 ans, préretraites, 35 heures… Tous les pays développés ont réduit le temps de travail, mais la France l’a fait par la loi, avec de l’argent public. Une singularité mondiale, dont les effets se font encore sentir.
Ensuite, on a tenté de corriger. La création de la CSG fut sans doute la plus grande réforme fiscale de ces cinquante dernières années. Les allègements de charges sur les bas salaires ont soutenu l’emploi, mais créent une “trappe à bas salaires”. Et ces dispositifs ont un effet cliquet : une fois en place, il est presque impossible politiquement de revenir en arrière.
Dans votre livre, vous insistez sur la diversification des formes de travail. Que proposez-vous ?
F.M. : Le salariat restera dominant, mais il faut accompagner la diversification : contrats de mission, indépendants, plateformes. Cela suppose plus de sécurité (protection sociale, assurance chômage des indépendants), mais aussi plus de liberté. C’est une réponse concrète aux besoins de souplesse des actifs comme des entreprises.
B.M. : Il faut aussi corriger les freins économiques qui empêchent de travailler plus. Aujourd’hui, une heure supplémentaire coûte plus de 40 % de plus qu’une heure normale. C’est un non-sens. Nous proposons de revoir les allègements de charges pour que les entreprises qui augmentent le temps de travail soient favorisées, au lieu de l’inverse.
Vous écrivez que le management contribue au caractère “pathogène” du travail en France. Comment l’expliquez-vous ?
B.M. : Le problème dépasse le cliché du “petit chef”. C’est une culture managériale globale, marquée par trop de contrôle et pas assez de délégation. Nos organisations restent rigides, le dialogue interpersonnel limité, et les dirigeants se concentrent sur des thèmes nobles — RSE, télétravail — mais parfois décalés des préoccupations quotidiennes des salariés. Ce décalage nourrit un malaise.
Vous alertez notamment sur une “psychologisation” du management. De quoi s’agit-il ?
B.M. : On a survalorisé les comportements et les soft skills au détriment des compétences techniques. On juge un manager sur sa capacité à être sympathique plutôt que sur son efficacité à résoudre des problèmes. L’autorité n’est pas l’autoritarisme : les salariés attendent encore des repères clairs.
F.M. : L’entreprise n’est pas une cellule de thérapie. La psychologisation crée des frustrations, car la progression repose moins sur le mérite ou la technicité que sur la perception sociale. Il faut revenir à un management clair, structuré, centré sur le travail.
Les managers intermédiaires semblent particulièrement en difficulté. Pourquoi ?
F.M. : Parce qu’ils se retrouvent pris entre deux feux. D’un côté, des injonctions stratégiques venues d’en haut — télétravail, RSE, “entreprise libérée”… —, souvent perçues comme abstraites. De l’autre, des équipes de plus en plus individualistes, avec des attentes simples et immédiates. Résultat : un tiraillement permanent, sans moyens pour y répondre. Beaucoup vivent une dissonance cognitive, et les postes de management intermédiaire séduisent de moins en moins : le coût psychique dépasse souvent le gain monétaire.
Comment réconcilier les Français avec le travail ?
F.M. : Il faut redonner envie de travailler en valorisant concrètement le travail : mieux rémunérer les efforts, réduire les trappes à bas salaires, sécuriser les parcours pour que personne ne se sente piégé dans un statut ou un temps partiel contraint. Diversifier les formes d’activité et étendre les protections sociales aux indépendants ou aux nouvelles formes de travail est essentiel.
B.M. : Mais cela ne suffit pas. Il faut aussi réformer notre culture managériale : sortir de la psychologisation excessive, redonner aux managers intermédiaires des marges de manœuvre, valoriser les compétences techniques. Enfin, replacer le travail au cœur du débat démocratique. On ne peut pas continuer à décider dans des cénacles d’experts sans associer les citoyens. Réconcilier les Français avec le travail, c’est en faire à nouveau un projet collectif et désirable, et non un sujet subi.
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