Le monde du travail traverse une crise du lien social et de sens, marquée par un désengagement croissant : 7% des salariés français sont engagés et 37 % jugent leur travail insoutenable, selon la DARES. Face à ce constat, le sentiment d’efficacité personnelle, théorisé par le psychologue Albert Bandura en 1977, apparaît comme un levier puissant pour restaurer l’engagement et la motivation.
De quoi parle-t-on ? Quels sont les facteurs du SEP ? Comment les managers peuvent-ils agir pour le renforcer au sein de leurs équipes ? Décryptage avec Marie Lacroix, docteure en neurosciences et cofondatrice de Cog’X, agence de conseil en sciences cognitives appliquées aux organisations.
Sentiment d’efficacité personnelle et motivation : un duo indissociable
Le SEP désigne la croyance d’un individu en sa capacité à organiser et à exécuter les actions nécessaires pour atteindre des objectifs spécifiques. Lorsqu’un salarié se sent compétent et efficace, il s’investit davantage, persévère face aux obstacles et retrouve du sens dans son travail. À l’inverse, un faible SEP peut conduire à l’inaction, à la démotivation et à l’évitement des défis.
Ce qui rejoint la théorie de l’autodétermination de Ryan et Deci qui démontre que la motivation repose sur trois besoins fondamentaux :
- L’autonomie (avoir un contrôle sur son travail),
- Le lien social (être reconnu et soutenu),
- La compétence (se sentir capable et efficace).
Lorsque les actions d’un individu produisent des effets concrets (réussite d’un projet, reconnaissance de ses pairs), son SEP s’accroît, renforçant ainsi son engagement et sa résilience. À l’inverse, une faible efficacité perçue peut freiner l’initiative et le développement professionnel. « Les individus dotés d’un fort sentiment de compétence sont plus enclins à prendre des initiatives et persévèrent davantage face aux obstacles, même en l’absence de récompenses externes », explique Marie Lacroix.
Les trois facteurs du sentiment d’efficacité personnelle
Facteur 1 : les expériences passées
Les expériences passées jouent un rôle central dans le développement du SEP. « Plus on développe notre expertise, plus on augmente notre motivation », insiste Marie Lacroix. Lorsqu’un individu réussit une tâche, il renforce la conviction qu’il peut reproduire cette réussite, ce qui l’encourage à relever de nouveaux défis. À l’inverse, l’accumulation d’échecs peut altérer cette perception et générer un sentiment d’incompétence. Néanmoins Marie Lacroix apporte quelques nuances quant à la corrélation entre expériences passées et le niveau de sentiment d’efficacité :
- Un échec répété suivi d’un succès significatif ancre solidement le SEP,
- Une série de réussites faciles ne prépare pas à gérer un revers,
- Une réussite obtenue au prix d’un effort démesuré ne renforce pas forcément la confiance en soi.
D’où l’intérêt de capitaliser sur les succès passés, notamment lors des entretiens d’évaluation, pour aider les équipes à prendre conscience des compétences acquises et des progrès réalisés.
Facteur 2 : l’apprentissage par l’observation
Observer les autres demeure aussi une source puissante de renforcement du SEP. « Si je vois un pair réussir, ça va me motiver à m’engager et à développer des compétences », indique Marie Lacroix. L’apprentissage par observation est d’autant plus efficace lorsque les personnes que nous prenons comme référence nous sont proches, que ce soit en âge, en genre, en culture ou en position sociale. Ainsi, voir un collègue de même niveau d’expérience maîtriser un logiciel inconnu peut renforcer notre propre confiance en notre capacité à l’utiliser.
Facteur 3 : la persuasion verbale
Les encouragements jouent un rôle clé, mais leur efficacité dépend de la crédibilité de la source. Un retour positif d’un mentor, d’un formateur ou d’un collègue expérimenté aura plus d’impact qu’un feedback vague ou impersonnel. « Le feedback est l’un des outils verbaux les plus puissants : à condition qu’il valorise les succès et apporte des pistes d’amélioration », insiste Marie Lacroix. Selon l’experte, un bon feedback repose aussi sur plusieurs piliers : des commentaires précis et constructifs, la reconnaissance des progrès réalisés et une orientation claire sur les axes d’amélioration.
Managers : quatre leviers pour booster le sentiment d’efficacité de vos collaborateurs
Levier 1 : offrir un environnement structurant
Les transformations successives et l’incertitude qui en découle peuvent fragiliser le SEP des salariés. Il est donc important de mettre en place un cadre clair, avec des repères et des ressources pour les aider à s’adapter. « Favoriser l’apprentissage continu, proposer des points d’échange réguliers et reconnaître les efforts sont en ce sens des leviers à prendre en compte », explique Marie Lacroix.
Levier 2 : mettre en place des objectifs clairs et atteignables
Les objectifs jouent un rôle clé dans la construction du SEP en donnant une direction et une mesure du progrès. « Si je veux apprendre l’anglais, me fixer comme but d’être bilingue est trop vague. En revanche, viser à tenir une conversation simple en six mois est un objectif plus stimulant », illustre Marie Lacroix. Sa recommandation ? L’adoption d’objectifs SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporellement définis) : les collaborateurs peuvent ainsi visualiser leur progression et entretenir leur motivation.
Levier 3 : encourager le feedback et le mentorat
Le feedback et le partage d’expériences entre pairs sont des outils puissants pour renforcer le sentiment d’efficacité. « Le mentorat et les échanges entre managers réduisent le sentiment d’isolement et aident à mieux comprendre les stratégies efficaces », souligne Marie Lacroix. Un manager qui prend le temps de donner un feedback constructif et de valoriser les réussites de ses collaborateurs favorise leur engagement et leur motivation. De même, encourager l’apprentissage entre pairs, via des groupes de partage ou des binômes d’entraide, renforce la confiance et l’efficacité collective.
Levier 4 : garantir une sécurité psychologique
Un climat de travail sécurisant est un incontournable pour que les collaborateurs puissent exprimer leurs doutes, apprendre de leurs erreurs et progresser sereinement. « Le feedback ne peut fonctionner que dans un environnement de confiance. La sécurité psychologique est donc essentielle pour permettre aux équipes de s’exprimer librement et d’évoluer », insiste Marie Lacroix. Pour favoriser cette dynamique, les managers doivent être à l’écoute, valoriser les apprentissages issus des erreurs et encourager une culture du feedback ouverte et transparente.
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