Gestion de crise : pourquoi certaines équipes s’en sortent toujours mieux que les autres ?

Quelles sont déjà les leçons du Covid en matière de gestion de crise ?

Le Covid, c’était à la fois il y a longtemps et en même temps hier ! J’ai l’impression, franchement, pour voir l’intérieur des entreprises, que cela a fait évoluer certaines pratiques organisationnelles, par exemple avec le télétravail, même si certaines le regrettent aujourd’hui. En revanche, pour la gestion de crise, je ne pense pas que les entreprises soient mieux préparées aujourd’hui si une nouvelle crise survenait, sauf à être une copie conforme du Covid. Si c’est une autre forme de crise, je crois sincèrement que la majorité des équipes rencontreraient les mêmes difficultés qu’à l’époque. Très peu d’entreprises ont travaillé sur les leçons à en tirer, sur l’anticipation d’autres crises, sur l’adaptation de leur culture pour y faire face… Elles ont géré la crise, mais trop peu se sont questionnées sur l’après.

Pour les y aider, quelles sont les différentes typologies d’équipes face à une crise ?

Dans son livre Antifragile, Nassim Nicholas Taleb distingue plusieurs familles. Les équipes fragiles, les résilientes (robustes) et les anti-fragiles. L’équipe fragile est la plus vulnérable aux chocs. À la moindre crise, c’est une équipe qui va péricliter. Les équipes robustes/résilientes vont résister à la crise qu’elles vont traverser, mais elles ne vont pas spécialement s’améliorer. Elles vont retrouver le même état qu’avant la crise. Et puis, il y a les équipes dites anti-fragiles, qui résistent au choc, mais, mieux encore, s’améliorent. Comme si elles mutaient, entre guillemets, en même temps que la crise. Un peu comme l’évolution biologique qui va renforcer la sélection naturelle dans la nature.

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Qu’est-ce qui fait toute la différence ?

Le premier élément, c’est la centralisation du pouvoir et des décisions. En fait, quand on est dans un environnement hasardeux, volatil, qui bouge un peu tout le temps, forcément, si l’organe de décision est loin et qu’il y a un circuit de validation qui est assez lourd et rigide, on met trop de temps à s’adapter. Donc on est plus en difficulté qu’une équipe qui a réussi à prendre des décisions plus rapidement, en mode agile. Toujours au sujet de la prise de décision, plus ceux qui prennent les décisions sont éloignés du terrain, enfermés dans leurs bureaux, moins les conséquences de ces décisions vont les impacter directement, et moins ils auront d’éléments tangibles, donc moins ils auront tendance à faire les bons choix.

Ensuite, les équipes « anti-fragiles » ont l’habitude de se planter, de se tromper. Il vaut mieux subir plein de petits échecs fréquents qu’une grosse révolution qui va vous mettre au bord du gouffre. Il faut donc réussir à être dans un environnement où, en effet, la prise d’initiative et le droit à l’erreur ne sont pas juste de jolis mots. Le test and learn doit faire partie de la culture de l’équipe : on teste des choses et on se plante, cela fait partie du jeu et on se relève. Comme on est habitués à cela, le jour où quelque chose de plus profond se passe, l’équipe n’est pas désespérée et perdue. Elle sait changer de méthode de travail et se réinventer, être dans l’innovation en permanence.

Si je devais résumer, une équipe anti-fragile repose sur trois piliers : une autonomie renforcée (responsabilisation, délégation, confiance), un cadre clair (vision partagée, rituels efficaces et règles claires) et une sécurité psychologique forte (exprimer ses idées librement, ses désaccords et débattre sereinement).

Tout ne doit donc pas reposer sur le manager…

Oui, tout à fait, même si le manager doit incarner cette posture et être lui-même à l’aise dans ce genre d’environnement. Au niveau de l’équipe, cela se joue d’abord au niveau du recrutement, dans l’onboarding et dans la culture d’entreprise. La diversité des profils va également distinguer une équipe fragile d’une équipe anti-fragile : la capacité du manager à la dompter va devenir un vrai atout, même si cela n’est pas forcément le plus facile. Ensuite, chacun a un rôle à jouer, à condition d’évoluer dans un cadre de sécurité psychologique. Cela permet aux collaborateurs de ne pas garder leurs frustrations, difficultés, interrogations… et à chacun de prendre sa place et ses responsabilités. Tout ce que j’ai décrit ne peut fonctionner que si on a avec soi des gens prêts à prendre des responsabilités, à tenter des choses, à sortir de leur zone de confort, à sortir de leur fiche de poste. C’est une culture qui ne convient pas forcément à tout le monde.

Quels conseils pour les managers afin de se préparer à la gestion d’une crise ?

Le premier sujet, c’est tout simplement d’en parler, d’avoir un discours, par exemple, en réunion d’équipe la semaine prochaine et de dire, voilà, j’ai pensé à un sujet, c’est la gestion de crise. Évidemment, la crise la plus emblématique, c’est le Covid. Si demain, un nouveau chaos arrive, quelle qu’en soit la nature, comment est-ce qu’on fait pour être un peu moins pris de court ou en tout cas déjà mieux vivre le moment ? Je pense que cela vaut la peine de revenir cinq ans après sur la manière dont chacun a vécu ce moment. Il y en a certains qui ont été complètement paniqués, d’autres qui ont mieux géré la situation. Faire un état des lieux cinq ans après peut être un bon début. Ensuite, l’idée serait d’imaginer ensemble ce qui ferait justement que notre équipe soit meilleure : analyser les circuits de décisions, voir ceux qui pourraient être raccourcis, expérimenter de nouveaux process… Je pense qu’il faut au moins 12 mois pour insuffler une telle culture.

Vous parliez d’agilité, les soft skills sont-elles une des clés ?

Oui, effectivement, plusieurs soft skills sous-jacentes. Qui dit crise, dit stress. Donc d’abord, c’est la capacité à absorber son stress, mais aussi à bien communiquer. Au début du Covid, les équipes qui s’en sont le mieux sorties sont celles qui, à la suite de l’annonce d’Emmanuel Macron, ont eu des discussions très sincères avec leurs équipes en collectif, en one-to-one, sur comment chacun vivait la situation, ne serait-ce que pour relâcher la pression et voir un peu quelles sont les inquiétudes, les interrogations des uns et des autres. Donc cette capacité à faire baisser le stress par la communication. Enfin, les sujets d’assertivité, la capacité à affirmer un point de vue et à ne pas suivre les modes, sont également clés.

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