Comment sauver le manager de proximité et endiguer le désenchantement des équipes ?

Face au désengagement dans l’entreprise, les managers ont leur part de responsabilité mais ne sont pas les seuls coupables. Les collaborateurs, eux aussi, participent à la cohésion des équipes. Edouard Dubruel, directeur de projet chez CCA, Conseil et formation, livre son point de vue.
 
Rencontrer 1 500 collaborateurs par an – des managers mais également les membres de leurs équipes de vente,  marketing,  comptabilité, ressources humaines… bref, de tout horizon professionnel et cross secteur – et ce depuis 15 ans – m’a mené  à une conclusion : le professionnalisme a muté et le management de proximité est vidé de sa substance.
Il devient même parfois contreproductif en se crispant sur les contrôles, se réfugiant dans les reportings. Très objectivement, tel qu’il est exercé aujourd’hui, le management de proximité est appauvri, vidé de ce qui faisait sa force autrefois. Les gens ont compris qu’on leur réclamerait encore plus d’efforts… et la majorité se résigne à voir sa frustration financière s’amplifier. Et pendant ce temps, le management ânonne ses poncifs sur “le contexte” et “la motivation”.
Si le désengagement est là et sa progression inexorable : qui se voit encore faire carrière dans la même entreprise ? Qui accepte encore systématiquement de faire des heures supplémentaires non rémunérées ? Qui accepte encore de décaler ses vacances pour assurer la performance de l’équipe, du point de vente, du projet ?… le désenchantement n’est pas une fatalité. En observant ce que font les meilleurs dans les entreprises, l’espoir est permis. Nous pouvons endiguer le désengagement, il faut pour cela allier deux volontés.
 
1. Celle des managers
 Avec des typologies toutes faites l’exonérant du moindre esprit critique – générations X et Y… – le management se convainc que l’esprit corporate se dilue, que l’enthousiasme tribal s’essouffle. Pourtant, sans même parler des communautés virtuelles, les communautés physiques fleurissent.
Les after works cathartiques – en mode Ally Mc Beal – renaissent de leurs cendres. Certes, ils se tiennent en petit comité et mêlent des personnes de plusieurs horizons et générations. L’ADN de ce rituel n’est d’ailleurs plus celui de l’équipe ou de l’entreprise… mais celui du bar dans lequel il a lieu.
En distinguant vie pro et vie perso – et en se refusant toute ingérence dans la vie perso, encore un dogme managérial – les managers se rendent de plus en plus inutiles.
Alors qu’ils ont une chance de retrouver leur proximité avec les équipes, la plupart des managers coupent les ponts, victimes de leurs champs normatifs datant d’un autre temps. Poursuivre leur quête de boîte à outils (ou devrais-je dire martingale ou arme fatale) les emmène dans une spirale infernale. Pourtant, les managers possèdent l’une des clés pour enchanter leurs collaborateurs et stimuler la créativité, favoriser l’implication de chacun :
– négocier des objectifs clairs et précis ;
– accorder, à chacun et sur chaque objectif, plus d’autonomie sur 4 points : quand il
s’y attellera, combien de temps il y passera, comment il s’y prendra et avec qui il
travaillera ;
– libérer du temps à ceux qui le souhaitent en contrepartie du développement d’un
projet qui devra servir l’entreprise et ses collaborateurs, les dates de livraison et
présentation de ces projets étant arrêtées dès le deal de départ ;
– faire face et combattre les incantations de leurs propres managers.
 
2. Celle des managés
Aucune pratique managériale n’a radicalement changée depuis les années 1960, 1970, alors que personne n’était équipé d’un mobile ou d’un ordinateur portable.
Cela ne vous fait rien ? Les équipes de foot ont changé de système de jeu 20 X durant la même période, les voitures étaient des CX, elles sont aujourd’hui des C5, au début des années 1970, la France comptait 50 millions d’habitants et aujourd’hui nous sommes plus de 65 millions ; 80 % des Français découvraient la 3e chaîne de télévision en1972, vous en avez entre 18 et 500  en 2013 ; la guerre froide divisait le monde en 2 – enfin en 3 avec les non alignés – les alliances sont devenues multipolaires… N’avez-vous jamais pesté contre un discours de votre manager ? L’une de ses postures ? Avant de porter plainte pour coups et blessures, avez-vous expliqué ce que vous attendiez à votre manager, en bonne intelligence ? Parfois, le manager ne veut pas écouter, tant pis, il vous perdra. Parfois, il veut bien écouter, pour votre bien, son bien mais aussi celui de l’entreprise. Managers et managés sont co-auteurs de la situation. Aidons nos managers à redéfinir leur rôle, à réinventer la proximité. Il ne s’agit pas de les ostraciser. D’ailleurs, très honnêtement, qui souhaitent avoir leur job ? Vous travaillez dans la banque : combien de conseillers souhaitent devenir directeur ou directrice d’agence ? Vous travaillez dans la distribution : combien de vendeurs ou vendeuses souhaitent devenir chef de rayon ? Vous connaissez l’univers des plateformes téléphoniques : qui veut devenir superviseur ? Ou le rester ? Nous n’avons plus forcément besoin d’un contremaître qui passe la plus grande partie de sa journée à relever nos compteurs mais chacun d’entre nous a toujours besoin d’un coach individuel et agissant également sur le collectif auquel nous appartenons, et ce dans les vestiaires comme sur le terrain.
Si le désengagement reste un choix personnel parfaitement respectable, dans la mesure ou la personne délivre les contributions que l’on attend d’elle et pour lesquelles elle est rémunérée ; l’enchantement relève d’une responsabilité dont chacun doit se saisir : les managers, évidemment, les collaborateurs aussi.
Encore faut-il que tous souhaitent que la magie opère.