La citoyenneté organisationnelle, un concept difficile à comprendre ?
Et bien non ! L’expression « comportements de citoyenneté organisationnelle » (CCO) a été forgée par Organ dans les années 1980 pour décrire des conduites au travail « qui ne relèvent pas du rôle ou des tâches prescrites de l’emploi occupé, c’est-à-dire des termes spécifiques du contrat passé entre un employé et son organisation ; ces comportements relèvent plutôt d’un choix personnel, de sorte que leur omission n’implique pas de sanction ». En d’autres termes, un collaborateur peut très bien n’avoir aucun comportement de citoyenneté organisationnelle, sans pour autant rompre le contrat qui le lie à son employeur.
Pour autant, les CCO indiquent pour une organisation un environnement propice à l’échange entre un employeur qui assure un environnement de travail satisfaisant et des salariés qui en retour viennent entretenir cet environnement de travail, lequel devient alors davantage satisfaisant. Les CCO sont donc très simples à saisir : ce sont des comportements de forte implication qui permettent aux organisations d’avancer dans les meilleures conditions.
Un lien avec l’engagement ?
Bien sûr. On ne cesse de parler du manque d’engagement comme l’un des maux centraux des entreprises modernes. Le dernier rapport Gallup a abondamment alimenté les publications sur les réseaux sociaux professionnels et les médias, a indiqué seulement 8 % de salariés français investis au bureau, estimant le coût en France à 325 milliards d’euros par le déficit de productivité que cela engendre. Il y a quelque temps, c’était la démission silencieuse qui faisait couler beaucoup d’encre, ressuscitant par ce vocable modernisé le fameux »minimum syndical ». Au contraire, les CCO se caractérisent par une volonté d’aller au-delà de sa fiche de poste, à travers notamment un engagement affectif.
L’engagement affectif se définit comme le fait pour une personne de s’identifier aux valeurs de son organisation et de fournir des efforts ayant pour finalité d’en garantir le succès. En outre, adopter des comportements de CCO ne constitue pas une stratégie de recherche de récompense ou de quelconque retour formalisé. Il s’agit finalement d’une logique de réciprocité entre une entreprise et un salarié au bénéfice de tous. Des liens sont d’ailleurs clairement établis entre l’engagement affectif et la satisfaction au travail. Selon Pinder, l’implication au travail, la satisfaction au travail et l’engagement affectif envers l’organisation sont les trois attitudes fondamentales des rapports de l’individu à son travail. Lorsque le salarié évalue positivement son entreprise, il construit une relation vertueuse qui l’incite à adopter des CCO.
Des exemples ?
Il y en a plein ! Et la plupart du temps, vous les connaissez, les observez ou les pratiquez déjà dans votre organisation.
Si l’on reprend la nomenclature des CCO d’Organ, plusieurs exemples concrets peuvent être observables au quotidien. L’altruisme et l’entraide d’abord, à travers l’aide spontanée à un collègue dans une logique de soutien social. La courtoisie manifestée par des précautions dans la diffusion d’informations ou dans certaines interactions. La conscience professionnelle caractérisée par le respect des règles même implicites. L’esprit sportif consiste à garder une attitude positive et constructive même dans un contexte difficile. Enfin, la vertu civique se manifeste par exemple par la participation à des moments collectifs non prescrits par l’activité de travail à proprement parler.
Un exemple bien documenté est celui des comportements pro-environnementaux. Ces comportements désignent les actions que les employés effectuent dans l’objectif de réduire l’impact environnemental global de leur organisation. Ils peuvent bien entendu être prescrits par l’entreprise mais également être issus d’initiatives volontaires, qualifiés d’actions individuelles discrétionnaires.
Des chercheurs parlent même de Citoyenneté Organisationnelle Environnementale pour qualifier ces comportements qui n’entrent pas dans un système de récompense mais rendent l’organisation plus vertueuse. Eteindre les écrans des salles de réunion, trier ses déchets ou signaler une fuite d’eau sont quelques actions quotidiennes de COE. L’absence de comportements de ce type n’est bien entendu pas réprimée mais un environnement de travail satisfaisant est incitatif.
Mais comment stimuler ces comportements ?
Pas si compliqué. La performance d’un salarié ne se joue pas seulement à travers la performance à la tâche puisqu’elle recouvre également tous les comportements désintéressés qui favorisent « la lubrification de la machinerie sociale de l’organisation ». Selon Borman et Motowidlo, les CCO relèvent de la performance contextuelle dans la mesure où ils contribuent à façonner un contexte psychologique, social et organisationnel favorable à la réalisation des activités de l’organisation, sans être directement liés aux tâches formelles du poste.
Plusieurs facteurs viennent stimuler les CCO avec par exemple la justice organisationnelle, un management de qualité, une satisfaction au travail, de la reconnaissance, une culture de l’échange et du partage, un sentiment d’appartenance, de la responsabilisation ou la sécurité psychologique dans un climat de confiance. Finalement, lorsque l’organisation parvient à créer des conditions d’échange positives qui dépassent le simple cadre contractuel, les CCO arrivent presque naturellement de la part de salariés qui souhaitent à leur tour créer des conditions positives avec un désir de réciprocité. Chers managers, formez vos bataillons !
Pour aller plus loin
Skills-based organization : 5 réflexes pour manager par les compétences
La skills-based organization promet de faire des compétences une nouvelle boussole RH. Mais sur le terrain, tout dépend des managers : leur capacité à recruter autrement, à développer les talents et à faire circuler les compétences sans déshumaniser la relation.
2 juillet 2026
Management bienveillant : comment éviter que la gentillesse devienne une faiblesse ?
Être à l'écoute, faire preuve d'empathie et instaurer un climat de confiance sont devenus des qualités essentielles du management. Mais à vouloir éviter les conflits ou préserver la relation à tout prix, certains managers finissent par ne plus recadrer les comportements problématiques. Où se situe la frontière entre bienveillance et lâcheté managériale ? Les analyses de Guillaume d'Ayguesvives, fondateur de Moka.care, et de Clélia Sacadura, psychologue du travail chez Qualisocial.
25 juin 2026
