Affaire Ubisoft : la fin de l’impunité managériale ?

Le délibéré du tribunal correctionnel de Bobigny, qui a condamné plusieurs anciens cadres d’un géant français du jeu vidéo à des peines allant jusqu’à trois ans de prison avec sursis pour harcèlement moral, harcèlement sexuel et tentative d’agression sexuelle, marque une étape décisive dans l’évolution de la responsabilité pénale en entreprise. Ce jugement, très attendu, envoie un message fort : dans les organisations, la chaîne de responsabilité ne s’arrête plus aux seuls auteurs directs. Elle s’étend à ceux qui savaient, laissaient faire, ou qui ont contribué à créer un climat propice aux abus.

Une responsabilité qui ne se délègue plus

Le tribunal a reconnu coupables trois anciens cadres d’Ubisoft, de faits commis entre 2012 et 2020 : propos sexistes, humiliations publiques, bizutages dégradants, pressions à caractère sexuel, confusion entre vie privée et professionnelle… Autant d’agissements qualifiés non comme des écarts isolés, mais comme l’expression d’une culture d’entreprise délétère, tolérée voire entretenue par la hiérarchie.

Cette décision fait écho à celle rendue le 21 janvier 2025 dans l’affaire France Télécom, où la Cour de cassation a consacré le concept de « harcèlement moral institutionnel ». Une politique d’entreprise, même sans intention de nuire, peut engager la responsabilité pénale de ses dirigeants lorsqu’elle provoque de manière consciente une dégradation des conditions de travail. La Cour admet que des méthodes de gestion anxiogènes, des décisions d’organisation répétées et mal encadrées, ou encore une absence d’action corrective face à des faits signalés peuvent suffire à caractériser le délit, dès lors que leurs auteurs en mesuraient les effets.

Dans l’affaire Ubisoft, les juges ont estimé que les comportements déviants s’inscrivaient dans un système managérial structuré, où les services RH sont restés silencieux, et où l’autorité hiérarchique n’a pas joué son rôle de régulation. Le fait qu’un cadre dirigeant ait été condamné pour complicité, malgré ses dénégations, illustre une jurisprudence en train de se consolider : l’inaction, dans certaines conditions, est elle-même punissable.

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Une inflexion du droit pénal du travail

Selon l’article 222-33-2 du Code pénal, le harcèlement moral est constitué dès lors que des agissements répétés ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail, même en l’absence d’intention de nuire. Cette définition est suffisamment large pour inclure des pratiques collectives ou organisationnelles. Désormais, la jurisprudence admet que l’auteur n’a pas besoin de connaître personnellement chaque victime. L’effet délétère peut résulter d’un « ruissellement » d’attitudes managériales ou d’un silence coupable de la hiérarchie.

Par ailleurs, la notion de harcèlement sexuel environnemental – bien que non consacrée expressément par le juge dans cette affaire – est en toile de fond : c’est l’idée qu’un salarié ou une salariée peut être exposé à des comportements dégradants même sans en être directement la cible, du seul fait de l’ambiance de travail imposée.

Dans les deux affaires (France Télécom et Ubisoft), le droit pénal s’émancipe donc d’une approche strictement inter-individuelle, pour appréhender les violences systémiques. Cette évolution renforce les obligations de vigilance, de signalement et d’intervention à tous les niveaux de la ligne managériale.

Une alerte pour les RH et les managers

Ce jugement constitue une mise en garde adressée à toute organisation. La prévention du harcèlement ne peut plus se réduire à l’affichage d’une politique RSE ou à la désignation symbolique d’un référent. Elle suppose des moyens concrets : dispositifs de signalement efficaces, enquêtes internes impartiales, actions disciplinaires réelles, et surtout une vigilance managériale de chaque instant.

Managers, cadres intermédiaires, DRH, directions générales : tous sont désormais exposés. Fermer les yeux n’exonère plus de sa responsabilité. Surtout lorsque les faits étaient visibles, voire publics, comme ce fut le cas dans cette affaire, où certains agissements avaient lieu au vu et au su de tous, parfois à quelques mètres d’un bureau de direction.

En parallèle, les entreprises doivent s’interroger sur la manière dont elles détectent les signaux faibles. Des blagues sexistes répétées, des pratiques humiliantes présentées comme du « management disruptif », des abus de pouvoir individualisés mais récurrents… autant d’indices qui, s’ils sont ignorés, peuvent demain justifier des poursuites.

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Une culture d’entreprise qui engage juridiquement

Ce que révèle enfin ce procès, c’est que la culture d’entreprise n’est plus un concept marketing. Elle devient un objet de droit. Lorsqu’elle est toxique, lorsqu’elle autorise l’humiliation ou la domination, lorsqu’elle étouffe la parole des victimes, elle devient source de responsabilité. Et potentiellement, de condamnation.

Le droit pénal, longtemps centré sur les comportements déviants d’individus isolés, s’attaque désormais aux structures collectives qui permettent – ou encouragent – ces comportements. Cette inflexion crée un devoir renforcé pour tous ceux qui détiennent une autorité ou une responsabilité : faire cesser les dérives n’est plus une bonne pratique. C’est une obligation juridique.