Comment le manager peut-il favoriser le sentiment d’appartenance au travail ?

Plus de trois quarts (75,5 %) des actifs français ont déjà quitté un emploi parce qu’ils ne se sentaient pas « à leur place » dans leur entreprise. L’appartenance est devenue un enjeu important pour plus de la moitié des entreprises (57,5 %). Elle revêt plusieurs dimensions en fonction des personnes interrogées dans l’étude* de Welcome to the Jungle, diffusée ce mardi 6 octobre. 65,5 % pensent que c’est être « reconnu » et « valorisé » au travail ; 60,5 % l’associent au fait de se sentir « utile » et de « contribuer à un projet commun » ; 54,8 % de faire « partie d’une équipe ». Pour 47,8 %, c’est la possibilité d’être « soi-même » au travail. « C’est une notion récente, complexe et personnelle. Une somme d’ingrédients », résume la DRH de la plateforme de recrutement, Wendy Georges.

L’appartenance peut être aussi définie par ce qu’elle n’est pas, poursuit-elle : « Elle n’est pas une invitation au conformisme. Il ne faut pas que l’appartenance devienne une injonction supplémentaire au travail. L’entreprise n’est pas une famille, l’adhésion ne doit pas être totale. Ce n’est pas non plus quelque chose qui se décrète. Enfin, l’appartenance n’est pas l’engagement : l’appartenance passe par l’identité, alors que l’engagement passe par les actions quotidiennes au travail des collaborateurs. »

Cibler les bons profils

Dans un contexte économique où de nombreux candidats cherchent du travail, l’enjeu pour les entreprises n’est plus d’en attirer davantage, mais de cibler les bons profils à la fois qualifiés et alignés avec la culture de l’entreprise. En quatre ans, le volume de candidatures à traiter a, en effet, presque doublé (93,19 %). « C’est une opportunité pour les entreprises et les candidats de mieux se choisir », affirme la dirigeante de Welcome to the Jungle.

Pour y parvenir, les organisations peuvent faire preuve de transparence en indiquant certaines informations dès la publication de l’offre d’emploi. Afficher une fourchette salariale, par exemple, est recommandé. Si c’est en passe de devenir une obligation légale, elle tarde pour le moment à être appliquée. Dans les faits, les organisations mettent en avant la flexibilité et le télétravail, tandis que les informations relatives aux managers n’arrivent qu’en quatrième position. « Pour éviter de tomber dans une image trop lisse de l’entreprise, et donc éloignée de la réalité, les organisations doivent former les personnes en charge du recrutement », dit-elle.

Cette méthode évitera notamment à certains candidats de postuler à des offres avec lesquelles ils ne sont pas (ou pas complètement) alignés. Car, de leur côté, les talents aussi cherchent à se projeter dans la structure où ils postulent. Une majorité d’entre eux (72,3 %) ont pris le réflexe de faire des recherches sur l’entreprise qu’ils pourraient rejoindre. Ils tentent de glaner des informations et des preuves concrètes de ce qu’avancent les entreprises (sur les réseaux sociaux ou auprès d’anciens salariés) sur les évolutions salariales et les perspectives d’évolution, la qualité du management ou encore l’ambiance de travail au sein des équipes. Cette proportion atteint 88,9 % si l’on ajoute ceux qui font ces recherches « parfois, mais pas systématiquement. »

Porter un discours de vérité

En cela, le recrutement met l’entreprise à l’épreuve du réel. Il donne d’emblée des indications sur la culture interne aux candidats. En partageant son histoire, sa façon de travailler, ses objectifs. « Les recruteurs doivent sensibiliser les candidats sur les coulisses de l’entreprise. Ils mettent le candidat en responsabilité par le biais d’un discours de vérité. Chacun décide ensuite en connaissance de cause de poursuivre, ou non, l’aventure », développe Wendy Georges.

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Le candidat testera tôt ou tard la cohérence entre la promesse employeur et la réalité vécue sur le terrain. Une étape décisive lorsqu’on sait que 74,4 % des candidats ont ressenti un décalage entre les deux et que 60,7 % ont déjà abandonné un processus de recrutement parce que les échanges avec l’entreprise n’étaient pas véridiques. Ce doute passe par une accumulation de signaux négatifs : une stratégie floue, une équipe difficile à comprendre, un management peu ou trop incarné, une absence de retours.

Le recrutement se fait dans les deux sens. Le candidat aussi évalue ses recruteurs. « Les attentes des deux parties doivent converger dans le même sens, synthétise Adrien Chignard, psychologue du travail. Mieux vaut une vraie tristesse qu’une fausse joie. Un échange honnête dès le départ permet un arrêt du processus de recrutement au bon moment. Cela permet aussi de ne pas impacter émotionnellement le reste de l’équipe. Car, si des personnes sont recrutées, mais quittent l’entreprise dès leur période d’essai, le collectif se fatigue et se résigne en n’intégrant plus les recrues suivantes. » Un recrutement raté coûte cher émotionnellement, mais aussi financièrement : jusqu’à 150 000 euros, selon des chiffres récents publiés par Manpower, HR Voice et Opensourcing.

Faire vivre les valeurs de l’entreprise

Si les chances d’adhérer à ce sentiment d’appartenance peut se déceler pendant le recrutement, c’est dans le quotidien, au fil des semaines et auprès du manager qu’il se ressent véritablement pour 63 % des personnes interrogées. D’après cet échantillon, un « management clair, respectueux et bienveillant » contribue à se « sentir à sa place » au travail. « L’entreprise est une entité juridique, elle n’a pas de valeurs. Ce sont les personnes qui la composent qui incarnent ces valeurs. C’est une sorte de contrat moral partagé », commente Adrien Chignard, également fondateur du cabinet Sens & Cohérence. Pour ce faire, le manager peut :

• Identifier clairement quel est le cadre à suivre (lors du recrutement, de l’intégration et après).
• Instaurer un climat de sécurité psychologique (droit à l’erreur, liberté de parole pour exprimer des idées).
• Donner et recevoir des feedbacks de la part de ses équipes.
• Organiser des points réguliers de suivi de la charge de travail.
• Prendre soin de lui avant de prendre soin des autres.
• Participer à des séances de co-développement avec d’autres managers, etc.

A l’inverse, un manager dit « ambivalent » instille du doute dans le quotidien des équipes – ce qui finit par entraver durablement le sentiment d’appartenance. 71,1 % des répondants indiquent que la « mauvaise » posture managériale de leur supérieur hiérarchique les a fait se sentir « à l’écart » du projet et/ou du reste de l’équipe. Le sentiment d’invisibilité est particulièrement pointé du doigt.

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Pour conclure, cette impression de « se sentir à sa place » influence directement le fait de postuler dans une entreprise, d’y rester, d’en partir ou encore de se sentir bien quotidiennement. Cependant, elle reste encore difficile à mesurer pour les entreprises. Seules 7,5 % disposent d’une stratégie formalisée, documentée et suivie dans le temps. Les enquêtes internes régulières ou les entretiens individuels permettent de récolter quelques données, mais partielles, en raison du caractère intime du sujet. Mais également d’autres priorités (26,9 %) ou encore d’un manque de budget (20,9 %). Parmi elles, on retrouve : des priorités RH ou business.

*Données provenant de l’enquête sur le sentiment d’appartenance. Enquête menée en ligne du 18 juin au 10 août 2026. Les données dans ce rapport proviennent d’un échantillon de 759 candidats et actifs et de 134 professionnels RH en France.