Harcèlement au travail : les erreurs à éviter lors d’une enquête interne

Pourquoi avoir consacré un livre aux enquêtes pour harcèlement au travail ?

Philippe Zawieja : Parce que les DRH, dirigeants, managers et représentants du personnel que nous rencontrons manquent encore de repères. Face à un signalement, beaucoup ne savent pas toujours comment s’y prendre. Comment recueillir les témoignages ? Comment vérifier les faits ? Comment parvenir à des conclusions suffisamment solides pour prendre des décisions justes ? Le sujet reste entouré de nombreuses idées reçues. Nous avons voulu proposer une méthode qui permette de mener ces enquêtes avec rigueur, en respectant les droits de chacun. L’objectif est de parvenir à des conclusions solides, qui puissent servir de base aux décisions de l’entreprise, y compris en cas de contestation devant la justice.

Jean-Christophe Villette : Nous ne voulions pas écrire un livre sur le harcèlement en lui-même, ni sur sa définition juridique. Notre sujet, c’est ce qu’une entreprise doit faire quand elle reçoit un signalement. Les signalements prennent une place croissante dans les entreprises, mais les pratiques restent très différentes d’une organisation à l’autre. Face à des situations comparables, deux personnes chargées de les examiner peuvent arriver à des conclusions complètement opposées. Un signalement suscite aussi beaucoup de questions auxquelles les entreprises n’ont pas forcément de réponses. Notre idée est simple : il faut commencer par chercher à comprendre, pas par décider qui a raison ou qui a tort. Un signalement pose une question, il n’apporte pas la réponse.

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Malgré plus de vingt ans de droit sur le harcèlement, quelles erreurs les entreprises commettent-elles encore ?

PZ : La première erreur, c’est de ne pas réagir assez vite. Certaines entreprises tardent encore à prendre en compte les signalements. D’autres lancent une enquête sans avoir suffisamment préparé la façon de recueillir et de vérifier les informations. Il ne suffit pas d’accumuler les témoignages. Il faut les comparer, les confronter aux autres éléments disponibles et déterminer ce qui peut réellement être établi. Mais l’une des erreurs les plus graves consiste à mener une enquête « à charge » ou « à décharge », avec une conclusion déjà écrite d’avance. Dans ce cas, on ne cherche plus à comprendre ce qui s’est passé, mais à confirmer ce que l’on pense déjà. Autre piège : considérer que l’enquête doit forcément déboucher sur une sanction. Elle doit aussi permettre de comprendre ce qui ne fonctionne pas dans l’entreprise et d’éclairer les décisions à prendre, qu’elles concernent les personnes, le management ou l’organisation du travail.

JCV : Il y a aussi la tentation de se faire une opinion trop rapidement. Le rôle d’un DRH n’est pas de savoir immédiatement qui a raison ou qui a tort, mais de mettre en place les conditions qui permettront de comprendre la situation. Certaines entreprises décident par principe d’ouvrir systématiquement une enquête. D’autres, au contraire, considèrent qu’elles n’en feront jamais. Ce n’est pas la bonne approche. Il faut d’abord examiner le signalement et déterminer quelle réponse est la plus adaptée. L’important, c’est de traiter la situation. L’enquête est un moyen d’y parvenir, souvent le plus approprié, mais pas nécessairement le seul.

Que risque-t-on quand une enquête est mal préparée ou mal conduite ?

JCV : Une enquête intervient rarement dans une situation neutre. Quand un signalement survient, les personnes concernées peuvent déjà être fragilisées et les relations de travail dégradées. L’enquête elle-même risque d’accentuer ces difficultés, notamment en créant du stress ou en détériorant les relations entre collègues. Si l’enquêteur n’est pas suffisamment préparé, il risque aussi d’accorder trop d’importance à certains témoignages, de mal interpréter des propos ou de tirer des conclusions trop rapidement. L’expérience ne doit pas donner le sentiment qu’on peut prendre ces enquêtes à la légère. Elle doit au contraire permettre de mieux anticiper les difficultés. Chaque situation est différente et nécessite une préparation sérieuse.

PZ : Une enquête mal conduite peut fragiliser les conclusions sur lesquelles l’entreprise va ensuite s’appuyer pour prendre ses décisions. Elle peut aussi compliquer une situation déjà difficile, avec des conséquences humaines, managériales et parfois juridiques.

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Qui doit mener l’enquête ? Et comment éviter de se laisser influencer par les témoignages ?

JCV : On nous demande souvent s’il vaut mieux confier une enquête à un avocat, un psychologue ou un professionnel des ressources humaines. Pour nous, ce n’est pas la bonne question. Ce qui compte avant tout, ce sont les compétences de la personne chargée de l’enquête. Elle doit connaître le cadre juridique, savoir organiser l’enquête, conduire des entretiens et comprendre les relations de travail. Car mener un entretien ne consiste pas simplement à poser des questions et à noter les réponses. Un excellent juriste peut passer à côté de certains mécanismes humains ou émotionnels. À l’inverse, une personne très compétente dans les relations humaines peut ne pas suffisamment maîtriser le droit. Ces différentes compétences doivent se compléter.

PZ : Les témoignages sont indispensables, mais ils doivent être examinés avec prudence. Ils permettent de vérifier certains faits, notamment quand des collègues y ont directement assisté. Ils peuvent aussi aider à comprendre les relations qui existaient avant le signalement. Il peut y avoir des tensions anciennes, des rivalités, des inimitiés ou des groupes qui s’opposent. Ces relations peuvent influencer les témoignages et parfois donner lieu à des tentatives de manipulation. L’enquêteur doit donc prendre du recul et ne pas se laisser guider uniquement par sa sympathie pour une personne.

JCV : Il faut surtout éviter de croire qu’un récit est plus fiable simplement parce qu’il paraît plus convaincant. Prenons un exemple. Un salarié peut avoir subi des comportements inappropriés pendant plusieurs années sans avoir conservé de traces précises. Au moment de raconter ce qu’il a vécu, son récit sera peut-être hésitant, avec des souvenirs qui lui reviennent dans le désordre.

À l’inverse, une autre personne peut raconter les événements avec beaucoup d’assurance, en donnant des dates et des détails très précis. Mais un récit convaincant n’est pas nécessairement mieux étayé. C’est à l’enquêteur de vérifier ce qui peut réellement être établi. Son travail consiste à distinguer ce que les personnes ont ressenti, ce qu’elles ont interprété, les faits qu’elles rapportent et ce qui peut réellement être vérifié. Il faut comparer les témoignages, repérer les contradictions et chercher les éléments qui permettent de confirmer ou non les déclarations. Il faut aussi faire relire aux personnes interrogées les propos recueillis, pour s’assurer qu’ils correspondent bien à leurs déclarations.

Cela demande une véritable méthode. Il ne suffit pas de poser quelques questions, de prendre des notes et d’en faire une synthèse. Même après plus de 1 200 enquêtes, nous continuons à préparer soigneusement chacune d’elles. Une enquête qui souffre d’impréparation est toujours une mauvaise enquête.

Avant de commencer les entretiens, que faut-il préparer ?

JCV : Plusieurs questions doivent être réglées dès le départ. Faut-il ouvrir une enquête ? Qui va la mener ? Comment garantir son impartialité ? Quelles mesures de protection faut-il prévoir pour les personnes concernées ? Il faut aussi savoir qui prendra les décisions à la fin de l’enquête. Car celle-ci ne se résume pas à entendre quelques salariés, analyser leurs déclarations et rédiger un rapport. Elle doit permettre à l’entreprise de décider ce qu’il convient de faire. Chaque situation est différente. Une enquête peut concerner deux salariés, mais aussi plusieurs personnes ou toute une équipe. Il faut donc adapter la façon de procéder à la situation rencontrée.

PZ : Il faut réagir rapidement, mais sans se précipiter. Prendre le temps de préparer l’enquête permet ensuite de recueillir les informations avec davantage de rigueur et de mieux vérifier les faits.

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Quel rôle doit jouer le manager pendant une enquête pour harcèlement ?

JCV : Le manager de proximité n’a pas à jouer les enquêteurs, ni à décider qui dit vrai ou qui ment. Son rôle est de permettre à l’équipe de continuer à travailler dans des conditions acceptables. Car une enquête peut être très déstabilisante. Les tensions peuvent s’aggraver, les salariés peuvent se méfier les uns des autres et certains peuvent être fragilisés par la situation.

Le manager doit donc rester neutre. Il ne doit pas commenter les accusations, donner son avis sur les personnes concernées ou chercher à influencer les témoignages. En revanche, il doit être attentif à l’état de santé de ses collaborateurs et à l’évolution des relations dans l’équipe. Mais il ne faut surtout pas le laisser seul. La plupart des managers n’ont jamais été confrontés à ce type de situation et n’ont pas été formés pour la gérer. Ils doivent donc pouvoir compter sur l’accompagnement de leur direction et des ressources humaines. Et si le manager n’est pas en mesure de tenir ce rôle, la direction doit prévoir une autre organisation pour que l’équipe puisse continuer à travailler dans de bonnes conditions.

PZ : À condition de ne pas être lui-même mis en cause, le manager doit aussi faciliter le déroulement de l’enquête, par exemple en aménageant l’organisation du travail pour permettre aux salariés d’être entendus. Il doit veiller au respect des droits de chacun, notamment de la personne mise en cause, qui ne doit pas être considérée comme coupable avant que les faits aient été établis. Une fois les décisions prises par l’entreprise, il aura aussi un rôle à jouer pour les expliquer à son équipe.

Comment protéger la personne qui signale des faits de harcèlement sans condamner d’avance celle qui est mise en cause ?

PZ : Il existe un cadre légal qui protège les personnes signalant des faits de harcèlement, notamment contre les sanctions ou les conséquences négatives sur leur carrière. À mon sens, dès que l’analyse d’un signalement laisse penser qu’il pourrait s’agir de harcèlement, la prudence commande d’appliquer ces protections. Mais il faut aussi veiller aux droits de la personne mise en cause, notamment à la présomption d’innocence. On ne peut pas la traiter comme si sa culpabilité était déjà établie.

JCV : Protéger une personne ne signifie pas en pénaliser une autre. Il faut accorder la même attention et la même écoute à toutes les personnes concernées. Si les tensions sont telles que deux salariés ne peuvent plus se croiser pendant l’enquête, l’entreprise doit chercher une solution temporaire pour adapter l’organisation du travail. Mais elle doit le faire en écoutant les deux parties, sans donner le sentiment que l’une est déjà considérée comme coupable.

Il faut aussi distinguer la personne qui lance l’alerte de celle qui aurait subi les faits. Ce n’est pas toujours la même. Et il ne faut pas oublier les témoins, qui peuvent eux aussi être pris dans des conflits de loyauté ou subir des tensions. L’objectif est de protéger les salariés pendant toute la durée de l’enquête, sans préjuger de ses conclusions. Le fait qu’une personne soit présentée comme victime ou mise en cause au départ ne dit rien, à lui seul, de ce que l’enquête permettra d’établir.

Un signalement de harcèlement peut-il révéler des problèmes plus profonds dans l’entreprise ?

JCV : Oui. Il ne faut pas s’arrêter aux relations entre les personnes concernées. L’enquête peut révéler des difficultés plus larges dans une équipe ou un service. Il faut alors se demander si les tensions sont propres à cette situation ou si elles sont liées à des problèmes de management ou d’organisation du travail. Si l’enquête révèle des difficultés liées à l’organisation du travail, il peut être utile de réaliser une évaluation plus large des risques psychosociaux, notamment si l’entreprise ne dispose pas déjà d’un tel diagnostic. Cela permet de savoir si le problème est isolé ou concerne d’autres équipes.

La formation des managers est également capitale. Certains ne connaissent pas suffisamment ce que recouvrent le harcèlement moral et le harcèlement sexuel, ni ce qu’ils peuvent légitimement faire dans l’exercice de leur autorité. Or, former les managers uniquement pour pouvoir dire qu’ils ont suivi une formation ne sert à rien. L’objectif est qu’ils comprennent les comportements à éviter et qu’ils adaptent leurs pratiques. Cela suppose aussi que la direction montre l’exemple.

PZ : L’enquête peut notamment mettre en évidence un décalage entre les objectifs fixés aux équipes et les moyens dont elles disposent pour les atteindre. Il faut alors s’interroger sur le fonctionnement de l’entreprise. Comment en est-on arrivé là ? L’organisation du travail a-t-elle contribué à la dégradation de la situation ? Certaines difficultés peuvent aussi être liées à l’aménagement des locaux ou aux relations entre différents groupes de salariés.

Dans la majorité des cas, il me paraît donc indispensable de ne pas s’arrêter aux comportements individuels. Il faut aussi regarder ce qui, dans l’organisation du travail, a pu favoriser les tensions. En outre, la prévention passe par la formation régulière des salariés et des managers. Une seule sensibilisation ne suffit pas. Il faut actualiser les connaissances, notamment quand la jurisprudence évolue, et veiller à ce que les nouveaux arrivants soient eux aussi formés.

Une fois le rapport d’enquête rendu, que doit faire l’entreprise ?

JCV : C’est un point que beaucoup d’entreprises négligent. Elles consacrent énormément de temps et d’énergie au signalement, aux entretiens et à l’analyse des faits. Puis, une fois le rapport remis, elles considèrent que le travail est terminé. Or, le rapport clôt l’enquête, pas l’accompagnement. Les salariés concernés continuent généralement à travailler dans la même entreprise. Ils ont parfois traversé plusieurs semaines ou plusieurs mois de tensions, et l’enquête elle-même peut avoir laissé des traces.

Si aucune décision adaptée n’est prise, les personnes risquent de retrouver les mêmes difficultés qu’avant, voire une situation encore plus dégradée. Selon les conclusions, il peut être nécessaire d’agir sur les relations de travail, les pratiques de management ou l’organisation, et pas seulement de prendre une décision disciplinaire. Une enquête bien menée ne garantit pas, à elle seule, que la situation va s’améliorer. Il faut aussi accompagner les personnes concernées, avant comme après l’enquête.

PZ : Les décisions doivent être prises, assumées et expliquées. Il faut aussi accompagner les salariés et les équipes, qui ont pu être profondément déstabilisés par la situation. C’est d’autant plus important quand les personnes mises en cause occupent des fonctions élevées dans la hiérarchie. S’il fallait retenir un seul principe, ce serait l’impartialité. Elle doit guider toute la démarche, depuis la réception du signalement jusqu’aux décisions prises après l’enquête.

JCV : Il faut absolument professionnaliser les enquêtes pour harcèlement. Ce travail ne s’improvise pas et doit être confié à des personnes formées à sa complexité. Il demande des compétences juridiques, mais aussi une bonne compréhension des relations humaines et du fonctionnement des organisations. Confier une enquête à quelqu’un qui n’y est pas préparé est une véritable prise de risque. Des vies et des carrières peuvent dépendre de la qualité du travail réalisé.