Pour beaucoup d’entreprises, « la transformation n’est plus un projet, elle est devenue un mode d’existence », lance d’emblée Edouard Dequeker, professeur titulaire en économie urbaine à l’ESSEC, à Courrier Cadres. Si dans les années 1950, les 500 plus grandes entreprises mondiales avaient une durée de vie de 60 ans, ce chiffre est désormais tombé à moins de 20 ans. « Le niveau de létalité des entreprises est très élevé », complète sa co-autrice, Emmanuelle Duez, présidente-fondatrice de The Boson Project.
Le livre en tire un mot : la permacrise. Non pas une succession d’accidents entre deux périodes stables, mais un état devenu permanent. « Avant, un dirigeant était un capitaine au long cours. Aujourd’hui, c’est un pilote de chasse. Sauf qu’on a oublié de nous donner le siège éjectable », illustre-t-elle. Cet ouvrage, né au Centre des Etudes Militaires, met en avant la collaboration étroite pendant plusieurs mois entre officiers généraux et dirigeants civils. « Ce qui nous a frappés, c’est que les ressemblances l’emportent largement sur les différences. Un général qui transforme son armée face à une menace hybride et un directeur de la supply chain qui réinvente son fonctionnement se posent exactement les mêmes questions », révèle Edouard Dequeker.
C’est pourquoi, selon eux, « il faut penser la transformation pour ne pas être pris au dépourvu. En tout cas, le moins possible. » « Penser » ne suffit pas. Il faut aussi « faire » en même temps. Ce mouvement simultané revient à « changer la roue en roulant. C’est très complexe », reconnaît Emmanuelle Duez, en soulignant que seulement 30 % des dirigeants réussissent une transformation.
En d’autres termes, 70 % des projets de transformation sont des échecs, notamment en raison de stratégies floues. Elles découlent d’une incapacité à penser la transformation dans un monde complexe, du refus de rencontrer des obstacles ou encore de la peur de porter la responsabilité d’une décision placée sous très forte contrainte. « La probabilité de ne pas y arriver est extrêmement élevée. Bien souvent, les dirigeants n’ont pas d’intérêt personnel à prendre des décisions radicales. Prendre des risques peut coûter cher. A la moindre erreur, ils seront tenus pour responsables. Une majorité préfère mettre en œuvre des changements qui n’en sont pas vraiment. Ils donnent l’illusion du changement », développe l’entrepreneuse. Cependant, « ces solutions de repli vont devenir de moins en moins viables, précise Edouard Dequeker. Les transformateurs, qui sont des exceptions, seront la norme demain. »
L’importance de la personnalité du leader
S’il n’y a pas de doctrine en la matière, de mode d’emploi préfabriqué qui marcherait à tous les coups, les dirigeants opérant une transformation sont confrontés à des « passages obligés. » Ces changements s’effectuent à plusieurs niveaux. Premièrement, les auteurs identifient ce qui relève de la culture de l’entreprise. Ensuite, ce qui porte sur la structure (la gouvernance, les procédures et l’arsenal managérial). Enfin, la dimension ontologique – non pas la personnalité du leader au sens psychologique, mais ce que le dirigeant est : sa trajectoire, sa position dans le système, ce qu’il a traversé.
« Les dirigeants sont toujours un peu spéciaux », observe Edouard Dequeker. Ils occupent une place marginale : avec un pied à l’intérieur et un pied à l’extérieur de l’organisation. « Ils sont dedans pour connaître les enjeux et les codes, mais aussi dehors pour ne rien devoir au système, rester lucide et autonome vis-à-vis de lui. Ils sont alors en mesure de conserver un esprit critique intéressant, de repérer les signaux faibles, de proposer des projets innovants. Etre marginal revient à se tenir sur une frontière ténue – précisément là où l’on respire et où le leadership se déploie. »
Dans cet ouvrage, de grands patrons et chefs militaires ont été interrogés, tels que Emmanuelle Barbara (August Debouzy), Yves Caseau (Michelin), Laurent Choain (Accor), Christopher Guerin (Nexans), Barthélémy Guislain (Association Familiale Mulliez), Thibault Haudos de Possesse (groupe aéronaval), Christian (Gendarmerie nationale), Pierre Vandier (OTAN), ou encore Amélie Watelet (Axa). De ces entretiens, les auteurs retiennent que l’élément déterminant, « ce sont surtout les hommes et les femmes qui transforment. La différence se fait véritablement dans ce qu’ils sont. » En fonction de leur vision, « ils trouvent des chemins pour la mettre en œuvre. Chaque chemin est propre à leur manière d’être. Ils doivent avoir suffisamment de force pour aller jusqu’au bout de leurs idées ainsi que pour contraindre le système – y compris lorsque celui-ci leur résiste. »
Mise en friction volontaire des intelligences
En parallèle, et même si cela peut paraître paradoxal, les décideurs doivent avoir suffisamment de courage pour s’entourer de personnes brillantes – parfois meilleures qu’eux sur certains sujets. « Aucun cerveau individuel ne peut plus prétendre aujourd’hui comprendre la totalité de la complexité du monde. Le mythe du décideur omniscient, du citoyen éclairé, du stratège solitaire s’est effondré. Dès lors, il ne s’agit plus d’augmenter la puissance cognitive, mais de changer de forme d’intelligence. Non pas un cerveau plus fort, mais plusieurs cerveaux ensemble. Non pas une vision unique, mais des visions croisées, mises en tension, en friction, en dialogue, explique Emmanuelle Duez. La vérité n’appartient jamais à l’un, mais naît de la confrontation avec l’autre. »
Pour ce faire, ajoute-t-elle, « les Comex doivent devenir des lieux de controverse. Les dirigeants ont besoin de personnes en mesure de les challenger, qui maintiennent leur position, même quand c’est difficile, voire qui les font fléchir. La décision finale leur appartient toujours, bien sûr, ainsi que la responsabilité qui en découle, mais cela rappelle l’importance du numéro deux. » Le livre en fait un concept à part entière : le deutéragonisme, ce deuxième rôle qui prolonge, arrondit, humanise. Don Quichotte n’existe pas sans Sancho Panza, ni Napoléon sans Berthier, ni Churchill sans Clementine – qui lui écrit en 1940 que plus personne n’ose lui dire la vérité. Certains patrons redoutent, en effet, d’être entourés d’individus qui n’osent plus dire la vérité. « Ce devoir de vérité vers le haut, c’est la forme de loyauté la plus difficile. Le rôle du numéro deux n’est pas d’exécuter, mais de prolonger la stratégie. »
Les dirigeants bénéficient parfois de sources de légitimité favorisant leur projet de transformation. Max Weber en avait identifié trois : la tradition, le charisme, la règle. Les auteurs en proposent une quatrième qui tend aujourd’hui à s’imposer : la légitimité par l’épreuve. « Les leaders sont respectés s’ils ont enduré, s’ils ont fait face à une certaine adversité. Ils sont capables d’encaisser les chocs. Ils ne les surmontent pas toujours, mais ils s’en nourrissent. Ils acquièrent une puissance d’incarnation. »
Ibrahima Fall, troisième co-auteur, insiste pour sa part sur l’écart entre le travail prescrit et le travail réel – ce que les gens font effectivement, avec les ajustements que la procédure ne prévoit pas. Les leaders ne peuvent pas transformer l’entreprise, « s’ils n’ont pas une vision chaude de la réalité du travail tel qu’il est réalisé. Ils ne s’en sortiront pas avec une modélisation dans un tableur Excel et des idées prêtes-à-consommer. »
Dépasser la crise du langage
Enfin, toutes ces transformations sont inenvisageables sans un rapport d’excellence au langage. D’après les auteurs, la maîtrise des mots et leurs nuances, ainsi que les moments et la manière pour communiquer auprès des équipes, est fondamentale. « Les mots doivent être les plus justes possibles afin de ne laisser place à aucune interprétation. Le message véhiculé doit être clair et sans ambiguïté. Il s’agit, ensuite, de prendre le temps de débriefer avec une certaine liberté de ton », affirme le professeur de l’ESSEC.
« Nous assistons à une crise du langage. Les entreprises ne nomment pas les choses, les responsables utilisent des termes faussement complexes pour ne pas contrarier. Le dirigeant ne peut pas et ne doit pas tout dire, mais il doit donner à chacun la force de continuer à croire en l’avenir de l’entreprise. Les transformateurs eux-mêmes doivent se transformer », concluent-ils.
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