Michael Fossat, DRH chez Schneider Electric : « Les crises trouvent leur résolution sur le terrain »

Tout d’abord, qu’est-ce qu’un bon manager ?

Michael Fossat (MF) – Nous constatons que le manager est confronté à des crises quasi permanentes. Finalement, ces crises trouvent souvent leur résolution dans le quotidien et sur le terrain. Le manager doit faire confiance à ses équipes pour qu’elles trouvent certaines solutions par elles-mêmes. Un bon manager – en tout cas ce que l’on pourrait espérer comme tel – c’est quelqu’un qui inspire, qui donne des directions. Il a lui-même besoin d’être inspiré par moments. D’une certaine manière, il doit agir en tant que coach. Son rôle ne consiste pas uniquement à être un superviseur qui dit ce qui va et ce qui ne va pas.

Par quels comportements ce management s’incarne-t-il ?

MF – Le manager doit être constant dans la direction qu’il donne à ses équipes tout en étant agile face au chaos que peuvent représenter les crises. Il doit aussi adopter une posture d’accompagnant afin de faire découvrir à son équipe qu’elle a elle-même les solutions pour faire face aux défis présents et à venir.

Comment, en tant que DRH, accompagnez-vous vos managers ?

MF – Nous les accompagnons avant la prise de poste par le biais de formations. Les futurs managers redoutent de ne pas être suffisamment préparés. Il s’agit de bien les outiller à la fois sur le plan humain, mais aussi sur des aspects pratiques de leur fonction – comme le droit social et ses subtilités qu’il convient de bien connaître. Nous avons aussi un « Leader code » sur les comportements managériaux attendus. Ce guide non-exhaustif aide beaucoup les managers qui font face à des situations nouvelles chaque jour. Nous leur proposons aussi du coaching traditionnel et du coaching IA.

Ils ont désormais un coach IA – qui s’appelle Nadia, disponible 7 jours sur 7 et 24 heures sur 24 – qu’ils peuvent solliciter. Ils s’interrogent ensemble grâce à un cheminement de questions. L’IA est alimentée par la vision du management chez Schneider Electric ainsi que ses valeurs. Nous essayons aussi de les inspirer via des cycles de conférences avec, par exemple, un pilote de chasse ou encore un ex-membre du GIGN. C’est essentiel de se décentrer de temps en temps de ce que nous faisons chez Schneider Electric.

Favorisez-vous aussi l’échange entre managers pour rompre la solitude ?

MF – Nous avons créé une communauté de managers. Je crois beaucoup aux moments de rencontres et de partages, comme passer plusieurs jours en formation en présentiel, en faveur de l’entraide managériale. Ils peuvent se retrouver lors de divers évènements entre managers de l’organisation.

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Enfin, comment (re)donner envie aux jeunes de manager ?

MF – Il n’y a rien de pire pour le management qu’un manager qui a été forcé de prendre ce poste parce qu’il pensait que c’était la seule voie possible. Nous avons développé des filières d’expertise qui permettent aux collaborateurs de se développer dans d’autres parcours que le management. Heureusement, il y a certains collaborateurs qui aspirent vraiment à devenir managers. Comme je le disais, il s’agit de les rassurer en les accompagnant. Il faut aussi leur rappeler que le management peut n’être qu’un passage. On peut se laisser la possibilité d’essayer sans que ce soit forcément définitif. Aujourd’hui, toutes les options sont envisageables. Le management en est un très enthousiasmant.

Par Léa Lucas