Frédéric Henrion, directeur global learning chez Safran : « Un leader accompli encourage la stratégie et l’innovation »

Le rapport d’étude tendancielle de la Fondation Excelia Lab des Futurs « être manager en 2026 », publié début juin 2026, n’a pas vocation à dire ce que devrait être un « bon » manager, mais relate le vécu, les tensions, les impressions et les sentiments de cette population d’actifs en entreprise. Du care management à l’IA, en passant par le rôle stratégique des leaders, le désinvestissement des salariés, ou encore l’optimisme quant à notre avenir économique, le dirigeant de Safran nous partage sa réaction.

Quel regard portez-vous sur les résultats de cette étude ?

Frédéric Henrion (FH) – Ce qui me frappe d’abord, c’est le fait que le micro-management soit moins mis en avant, mais qu’en revanche, il ait été largement remplacé par le care, avec cette figure du manager protecteur et le côté infantilisant qui peut aller avec. On observe que le manager a tendance à surinvestir ce rôle et à se donner une mission qu’il n’est pas certain que l’entreprise lui confie : celle de prendre soin de son équipe à tout prix, face à une pression à ses yeux de plus en plus forte. Ensuite, la distinction entre le manager qui regarde vers l’intérieur et le dirigeant qui regarde vers l’extérieur me semble très juste. Nous avons aujourd’hui des managers qui excellent dans un certain nombre de missions internes à l’entreprise, notamment s’occuper de leurs équipes, mais qui sont peu présents, voire plutôt absents, du terrain stratégique. Ce qui est quand même une donnée majeure quand on veut former des dirigeants.

Nous pouvons aussi remarquer que la fonction de manager s’est un peu diluée au sein de l’organisation : il se perd notamment dans des missions aux contours flous, entre responsabilités hiérarchiques et fonctionnelles. Les organisations sont désormais tellement fluides qu’il devient difficile de savoir où commencent et où s’arrêtent les responsabilités de chacun, sans avoir nécessairement les informations et les outils nécessaires pour les mener à bien. Nous touchons à la question du cadre et d’un retour au cadre, qui est de la responsabilité de la gouvernance de l’entreprise. Ces dernières années, plusieurs évolutions rapides se sont entremêlées sans qu’on ait fait le bilan des précédentes. En résulte une sorte de millefeuille et le fait que la réalité des managers aujourd’hui n’a plus rien à voir avec celle des années 90, où tout était beaucoup plus lent et pensé en silo. La vitesse et l’accélération sont devenues une constante, ce qui oblige tout le monde à être beaucoup plus flexible – et les managers en première ligne.

Quelle distinction faites-vous entre un manager et un leader ?

FH – L’une des principales différences entre un leader et un manager, c’est cette capacité à gérer l’incohérence, le chaos, l’imprévisibilité, et à dessiner malgré tout un chemin pour lui et son entreprise. Le leader doit être à l’aise dans un univers incertain et arriver à s’y mouvoir facilement sans en ressentir une souffrance ou des difficultés. Dans mon esprit, un dirigeant doit se démarquer sur deux sujets. D’une part, vis-à-vis de l’interne en privilégiant une stratégie d’empowerment. L’empowerment est différent du care, car il tend à rendre ses collaborateurs responsables et autonomes. Par exemple, les premiers résultats de l’étude montrent qu’en matière d’IA, le manager se positionne dans une posture de contrôleur. Or, l’IA ne se déploiera intelligemment dans les entreprises que si on laisse, me semble-t-il, les initiatives se développer – y compris celles qui viennent du terrain. Toute la question est donc de savoir comment mener les jeunes talents vers ces deux concepts que je crois essentiels : l’empowerment et la stratégie.

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Peut-on quitter sa posture de manager pour devenir un leader ?

D’autre part, vis-à-vis de l’externe en étant capable d’organiser le travail de manière à se libérer du temps pour participer au développement stratégique de l’entreprise quelles que soient les contraintes. Le manager, lui, opère à partir du plan de route du leader. On cesse d’être un manager et on devient un leader quand on arrête d’être un super expert, c’est-à-dire de vouloir être celui qui sait plus que les autres et qui peut régler tous les problèmes. Autrement dit, lorsqu’on arrive à consacrer la majeure partie de son temps à autre chose que du pur management et à se dégager du cœur de la production quotidienne.

Vous parliez de vision stratégique. Comment encourager les managers à travailler sur ces questions ?

FH – Dans un premier temps, en les faisant réfléchir et travailler sur eux-mêmes, car lorsqu’on se connaît soi-même, on manage beaucoup mieux les autres. Et on découvre beaucoup plus vite qu’on est tous différents, qu’on n’entend pas les mêmes choses, qu’on ne dit pas les mêmes choses et que ce qui est partagé n’a pas le même sens pour tout le monde. Le fait de mieux se connaître permet en cela d’éviter énormément de malentendus dans les relations interpersonnelles – un volet essentiel du management.

Puis, petit à petit, à chaque niveau hiérarchique, les managers doivent chercher à ajouter une couche de stratégie, de géopolitique ou encore de culture financière de manière à avoir un vrai avis sur certains sujets, d’apporter quelque chose en la matière. Même si tout le monde ne deviendra pas un leader accompli, on peut quand même accompagner chacun à développer des capacités de leadership. Le collectif n’est pas que la somme des individus : il peut devenir davantage si tout le monde apporte quelque chose qui va au-delà de sa fonction. Bien sûr, les contraintes, visibles et invisibles, sont nombreuses. Nous savons que ceux qui arrivent à faire de l’empowerment et de l’innovation sont en réalité proactifs. C’est la raison pour laquelle cela fait partie des critères de détection de nos talents.

Enfin, quel est le rôle du manager en matière d’innovation ?

FH – D’abord, un vrai leader accompli, c’est aussi quelqu’un qui est en capacité d’encourager et de faire émerger l’innovation – au même titre qu’il encourage l’autonomisation et la responsabilisation des équipes. L’innovation peut surgir de façon spontanée ou de façon organisée et c’est d’ailleurs ce qu’on observe avec l’IA en ce moment. Toutes les entreprises investissent dans des business cases pour essayer de développer des solutions IA de façon concertée et validée. Mais, nous voyons bien que cela fonctionne plus ou moins. L’innovation spontanée consiste au contraire à laisser la possibilité aux uns et aux autres de jouer avec les outils et de proposer des choses. Je pense qu’un bon leader doit permettre la combinaison des deux. Le manager, à son niveau, doit aussi être en capacité de lâcher prise sur le micro-management et sur le care pour laisser la liberté aux collaborateurs d’investir une petite part du travail collectif dans l’innovation. L’entreprise apprenante est un concept qui est difficilement applicable.

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Comment les managers perçoivent-ils leur fonction en 2026 ?

Cependant, l’équipe apprenante est quelque chose que je mets en place dans mes propres équipes. Elle permet aux collaborateurs de mettre en avant des compétences singulières et de les partager voire de les enseigner au reste de l’équipe. Ce n’est peut-être pas toujours directement opérationnel, mais c’est toujours utile et enrichissant sur le plan collectif. L’innovation vient aussi de là. Par exemple, à l’université de Safran, grâce à l’initiative d’un membre de l’équipe en matière d’IA, on a pu mettre en place un système quasi-automatique d’alerte quand les évaluations des utilisateurs formés passent à l’orange ou au rouge. Au même titre qu’on pourrait les ouvrir davantage à la stratégie, on pourrait aider les managers à développer leurs capacités à favoriser l’innovation. Tous les managers n’ont pas vocation à devenir des leaders, fort heureusement, mais chacun à son niveau peut être sensibilisé à ces sujets d’empowerment, de stratégie et d’innovation. C’est ce qui doit guider notre accompagnement aujourd’hui et demain.