« Gagner la guerre avant la guerre » : les conseils d’une ex-agent de la DGSE pour prendre des décisions éclairées

À l’heure où la guerre économique fait rage et où la souveraineté des organisations est menacée sur de nombreux plans, « ce qui n’est pas vu n’est pas géré et ce qui n’est pas géré finit toujours par coûter cher. » En effet, le paysage sécuritaire contemporain est marqué par une hybridation de risques : cyberattaques, désinformation, espionnage industriel, instabilité géopolitique et encore pressions règlementaires.

Cette guerre économique prend plusieurs formes, mais « les décideurs ont les moyens d’y résister, s’ils le souhaitent, en se dotant des bonnes armes. Des armes économiques qui leur permettront non seulement de se protéger, mais aussi d’attaquer et de prendre l’avantage sans pour autant sortir l’artillerie lourde », explique l’ancienne juriste et ex-agent de la DGSE – actuelle fondatrice du cabinet Prisme Intelligence.

Parmi ces armes : le renseignement d’affaires (aussi connu sous le nom d’intelligence économique). Jusqu’à récemment, cet outil était perçu comme « un luxe, une curiosité, voire une pratique honteuse », détaille-t-elle. Encore aujourd’hui, de nombreux dirigeants font l’impasse – faute de temps, de budget, de complexité voire de méconnaissance en la matière. « Ils l’abordent souvent de façon désordonnée, ponctuelle ou en l’activant uniquement quand une crise survient. Les dirigeants ne peuvent pas se contenter de réagir : ils doivent anticiper. Dans cette guerre économique, chaque erreur peut être fatale », ajoute-t-elle.

L’information comme arme stratégique

Le renseignement d’affaires repose sur la récolte de bonnes informations au service de décisions stratégiques prises par les dirigeants. Il s’impose désormais comme « une nécessité opérationnelle dans un monde où les menaces sont aussi invisibles que les opportunités sont fugaces », affirme Mai-Linh Camus. Car, chaque décision a des répercussions, plus ou moins importantes, à court, moyen ou long-terme.

Concrètement ? Il s’agit de cartographier le terrain, d’identifier les forces en présence, de détecter les menaces émergentes, d’anticiper les mouvements adverses, de construire des stratégies durables afin d’agir au bon moment et de sécuriser ses arrières. En d’autres termes, « l’intuition seule ne suffit plus, le dirigeant doit disposer de données complètes et fiables pour décider », développe l’autrice. Il s’agit de se demander : « où aller chercher les informations ? En respectant quel cadre légal ? Qu’est-ce qui se trame dans l’ombre ? Les recherches en ligne ne suffisent pas, il faut aussi échanger avec des acteurs de terrain. »

Ces informations exigent : stratégie, discipline et maîtrise. Dans cette démarche, un autre élément demeure irremplaçable : le facteur humain. Ce n’est pas « qu’une mécanique de collectes automatisées. Il s’agit aussi d’actionner l’expérience, l’éthique et la capacité à comprendre les intentions derrière les signaux observés. Seul le discernement humain permet de distinguer l’information utile du bruit ambiant, de contextualiser les données et d’en dégager des enseignements. Dans un monde saturé de flux numériques, la compétence humaine s’impose comme un filtre indispensable et comme catalyseur de la pertinence. »

L’exemple de la négociation en 10 points clés

Parmi les 23 cas concrets et issus du terrain mis en lumière dans cet ouvrage, l’autrice évoque notamment les négociations – plus précisément celles qui permettent d’éviter des contentieux. Les batailles judiciaires sont souvent longues, coûteuses, risquées en matière d’image vis-à-vis des clients, des investisseurs, de futurs talents, etc. Un procès peut satisfaire l’ego de certains, mais mettre en péril les intérêts de tous. Aussi, pour éviter de se retrouver dans cette situation, la récolte d’informations permet de désamorcer une escalade avant qu’elle devienne incontrôlable avec des conséquences désastreuses. Il s’agit de :

• S’appuyer sur le recueil d’informations et de recouper les faits pour s’assurer que tous les points de friction existent bel et bien – faute de quoi les discussions seront stériles.
• Rompre avec l’absence de dialogue ou le dialogue par avocats interposés en remettant tous les acteurs clés autour de la table. En d’autres termes : recréer un espace de paroles et prendre le temps nécessaire pour avoir une discussion franche – mais sereine. Il peut être envisageable de faire également appel à un tiers neutre (médiateur, négociateur).
• Parmi ces personnes : écarter celles qui sont trop submergées par leurs émotions. Si elles sont trop impliquées, elles ne seront pas objectives et pas en état de participer de manière constructive. Privilégier celles qui ont la distance émotionnelle nécessaire pour apaiser les tensions.
• Préparer plusieurs scénarios pour ne pas improviser.
• Définir des éléments de langage communs et pacifiques pour sortir de la logique d’affrontement.
• Rechercher des terrains d’entente réalistes plutôt que des positions de principe ou des demandes floues. Se demander : « Que veut-on vraiment ? »
• Fixer des jalons progressifs pour atteindre concrètement l’objectif visé.
• Formaliser l’accord trouvé en s’assurant que toutes les parties prenantes aient obtenu gain de cause d’une manière ou d’une autre – afin de clore définitivement l’affaire.
• Informer, démontrer ou rappeler à tous les acteurs impliqués que tout a été fait pour protéger leurs intérêts – et que des solutions viables ont été trouvées pour limiter les pertes au maximum.
• Plus largement, restaurer un climat de confiance.

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Pour conclure, l’intelligence économique, inspirée de méthodes militaires, apporte de la rigueur à l’analyse tactique, à la gestion du risque ainsi qu’à la capacité à penser en termes de rapports de force, de manœuvres et de résilience. L’approche civile permet, elle, de percevoir la finesse des dynamiques économiques, la compréhension des enjeux sociaux, juridiques et encore culturels.

Ces deux visions complémentaires permettent aux dirigeants d’accroître leur intelligence stratégique – à savoir : détecter les intentions avant qu’elles ne deviennent des actions, comprendre les dynamiques avant qu’elles ne se cristallisent et se positionner avant que les rapports de force ne s’imposent. « Ceux qui la maîtrisent ne se contentent pas de survivre aux crises : ils les devancent, les contournent ou les transforment en opportunités. Ils gagnent la guerre avant qu’elle ne commence. Ils gagnent la guerre avant la guerre. Cette hybridation des savoirs devient une clé de lecture essentielle pour les décideurs », peut-on lire.