Face aux différentes crises qui secouent le globe, « nous observons un regain d’intérêt pour le monde militaire », indique Thierry Picq, professeur à l’emlyon Business School, lui-même officier au sein de la réserve citoyenne de l’Armée de l’Air et de l’Espace (AAE). Dans cet univers, a priori éloigné du monde de l’entreprise, la gestion des crises, l’anticipation des risques et les prises de décision rapides sont des réflexes vitaux. Dans cet ouvrage, « S’adapter, décider et agir en avenir incertain » (Dunod), co-écrit avec Franck Bancel, Henri Philippe et Luc de Rancourt, de grands généraux dialoguent avec de grands dirigeants ou managers en entreprise. Si, en règle générale, ces deux univers interagissent peu (voire pas), ils ont beaucoup à s’apporter dans le contexte actuel. Voici trois enseignements clés à retenir.
1. Se réinventer en permanence
Comme dans le monde militaire, les entreprises doivent devenir des structures apprenantes. « Les allers-retours entre les formations théoriques et les missions sur le terrain doivent être permanents », affirme Thierry Picq. L’évolution des connaissances et des compétences doit se faire de manière continue par le biais de formations, de la transmission par des chefs/mentors aguerris, et encore par des rotations de poste ou géographiques régulières. Dans l’AAE, « un jeune engagé se voit de manière quasi systématique parrainé par un aviateur disposant d’une plus grande expérience. En cas de difficultés, ce parrain sera sollicité et aidera le jeune à identifier la bonne solution. Le lien entre les jeunes engagés et les plus anciens est essentiel pour l’armée dont le modèle repose sur la confiance« , peut-on lire dans l’ouvrage.
Que ce soit « pour les nombreux jeunes soldats qui débutent ou pour les autres qui passent la majorité de leur temps à s’entraîner. Les expérimentations nouvelles doivent parsemer leur carrière du début à la fin », détaille-t-il. Car, c’est précisément en étant confronté à d’autres enjeux et à d’autres problématiques que les aviateurs s’aguerrissent : « Cette mobilité physique favorise la mobilité des esprits. » Cette adaptation permanente passe aussi par le renouvellement des procédures tactiques, de nouveaux armements, etc.
Ces mouvements offrent « une largeur de vue » sur l’ensemble des métiers, des fonctionnements ou des attentes d’une organisation. Cela permet de casser la monotonie des tâches, d’apprendre régulièrement et de transmettre (à son tour) les expériences acquises. Il peut arriver que des aviateurs soient affectés à des postes auxquels ils ne sont pas directement préparés. L’adaptation et l’apprentissage sur le terrain sont alors privilégiés. Les aviateurs se formeront au contact des collègues avec lesquels ils opèrent. « Il ne faut surtout pas cloisonner formations et opérations. Elles fonctionnent ensemble en permanence », dit-il.
2. Capitaliser sur les expériences passées
Après chacune de leurs missions, les militaires prennent le temps de dresser des bilans très sophistiqués. Ils reviennent en détails sur ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné et ce qui pourrait être amélioré la fois d’après. L’objectif est d’identifier les erreurs sans culpabilité, de les rectifier et de ne pas les reproduire. L’autre intérêt « est de diffuser ce retour d’expérience, de mettre à profit ces erreurs auprès du plus grand nombre. Là encore, on retrouve un esprit de transmission très présent dans l’armée », ajoute-t-il.
« Le débriefing est une marque de fabrique des militaires qu’ils soient pilotes, navigateurs, commandos, pompiers, mécaniciens. C’est un moment où l’on ne peut pas se mentir. Les choses sont dites avec franchise et une totale transparence. La vérité s’est aussi imposée parce que les systèmes de restitution de missions modernes permettent de reconstituer sans ambiguïté le déroulement d’une mission. Il n’est plus question de hiérarchie, mais d’analyser objectivement une situation », lit-on dans l’ouvrage. En cascade, cela nécessite pour l’AAE de développer non pas « une culture de l’erreur », mais « une culture juste » à l’égard de l’erreur. Le droit à l’erreur est reconnu, mais suppose que chaque évènement fasse l’objet d’une analyse rigoureuse. Elle peut conduire à des sanctions si l’erreur est répétée, inacceptable ou en cas de faute.
3. Ne pas brûler les étapes
Afin d’avoir les épaules pour occuper les postes de commandement (ou de direction en entreprise) et d’être légitimes aux yeux des équipes, les dirigeants doivent passer par toutes les étapes hiérarchiques. Cela leur permet ainsi de connaître et de maîtriser tous les rouages de la structure, tout en restant connectés au terrain. « Ils doivent être dans une dynamique de court et long terme à la fois », poursuit Thierry Picq. C’est-à-dire « avoir une vision stratégique, géopolitique ou économique, pour les prochaines années. Tout en conservant une forte proximité avec chaque membre de l’équipe au quotidien. C’est essentiel, surtout dans l’armée : on ne sait jamais qui nous protégera ou nous sauvera la vie un jour. »
Cela revient à développer sa capacité à gérer l’ambidextrie. Autrement dit, à mener de façon efficace l’activité quotidienne au travers des ressources existantes, tout en investissant dans l’exploration de projets innovants, susceptibles de créer de la valeur future. Il s’agit de gérer les tensions entre l’exploitation (les activités courantes) et l’exploration (l’innovation) – en sachant que les logiques, les principes d’actions et les compétences pour ces domaines sont radicalement opposés, voire souvent en tensions. « Il s’agit de faire fructifier la dualité, de permettre aux tensions de devenir créatrices », souligne-t-il.
Les organisations militaires oscillent entre traditions (symboles, rituels, rappels des faits d’armes) et volonté de se moderniser avec l’usage de technologies de pointe. Ces institutions adoptent aussi des pratiques managériales modernes et ouvertes sur le monde. Statut hiérarchique et autorité s’articulent désormais avec davantage d’autonomie et de prise en compte des singularités de chacun. Enfin, « chez les pilotes, il est intéressant de noter un apparent paradoxe : la capacité à s’adapter – voire à improviser dans des situations imprévues – repose sur une préparation très rigoureuse et standardisée », écrivent les auteurs.
Aussi, « loin d’être une institution sclérosée et conservatrice, l’Armée de l’Air et de l’Espace se doit de garder un temps d’avance », termine le professeur spécialisé en sciences de gestion. Elle multiplie les formes d’innovation et adopte des procédés plus agiles, rapides et moins chers. Les arbitrages dans l’évaluation et la sélection des innovations se détachent de la seule performance intrinsèque des solutions pour intégrer des critères plus nombreux : coût, vitesse de développement, sécurité, interopérabilité, etc.
De nombreuses pratiques sont facilement transposables dans les entreprises, notamment pour celles où l’attractivité et la fidélisation sont des enjeux majeurs. La conduite du changement ne repose plus sur une planification top-down qui définit des étapes linéaires et strictes à respecter. Mais, la transformation devient un phénomène multiforme, dynamique, pour partie expérimental en mode essai-erreur, à la fois impulsé et piloté par les dirigeants et mis en œuvre de façon agile et adapté aux niveaux opérationnels.
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