Management : où s’arrête la gentillesse et où commence la lâcheté ?

« Nous n’attendons pas de toi que tu sois gentil, mais performant » est une phrase souvent prononcée dans la sphère professionnelle. Pourtant, la gentillesse au travail est de plus en plus plébiscitée pour certaines vertus et n’est pas décorrélée de la performance – au contraire, elle y contribue. « Elle permet, entre autres, d’instaurer un climat de sécurité psychologique à l’échelle d’une organisation. Les équipes se sentent suffisamment en confiance pour exprimer leurs idées, dire ce qu’elles pensent d’un projet. Elles ne redoutent pas de faire l’objet de moqueries ou d’être sanctionnées », explique Guillaume d’Ayguesvives, dirigeant de Moka.care, une plateforme dédiée à la santé mentale. Clélia Sacadura, psychologue du travail et directrice de l’expertise chez Qualisocial, autre acteur majeur de la santé mentale au travail, reconnaît aussi que la gentillesse est une « qualité noble qui vise à prendre soin d’une relation et des autres en général. En psychologie, nous pourrions dire que c’est une pulsion de vie qui cherche à construire des liens avec autrui plutôt qu’une pulsion de mort consistant à les détruire. » Concrètement, en tant que manager, il s’agit d’adopter « un comportement attentif, respectueux et généreux en écoutant activement ses collaborateurs ou encore en prenant leur avis en considération lors de prise de décision », etc.

Crainte des conflits

Cependant, trop de gentillesse peut finir par se transformer en lâcheté managériale. Cette posture, consistant à ignorer les problèmes, « part souvent de la volonté de ne pas vouloir blesser l’autre« , souligne l’experte en psychologie du travail. Quitte à jouer la carte de l’indifférence, du manque de communication, voire du mensonge. Elle résulte d’une peur des conflits « découlant de blocages intimes du manager », poursuit-elle. Ce dernier se demande ce qui l’autorise (et à quel moment) à créer de la friction avec l’autre. Il redoute d’endosser les conséquences (possiblement négatives) du ressenti de l’autre. Il craint de détériorer la relation ainsi que l’image qu’il renvoie auprès de ses équipes. Or, « la lâcheté managériale provoque souvent plus de mal que de bien. Elle laisse les situations professionnelles se dégrader et éloigne de la vérité parce que les tensions ne sont pas évoquées ouvertement. Sans discussion, pas de solution ! » Le manager « trop » gentil n’est plus victime d’une situation, mais en devient le responsable.

Dans les cas les plus extrêmes, la lâcheté managériale peut conduire à l’instauration d’un climat toxique dans la sphère professionnelle, à des cas de harcèlement moral, voire à de l’absentéisme et des départs en cascade de l’organisation. « Si un comportement déviant n’est pas sanctionné immédiatement, cela signifie qu’il est implicitement accepté. D’autres collaborateurs vont se mettre à adopter les mêmes attitudes. Ce qui finira par mettre en place un climat délétère généralisé », affirme Guillaume d’Ayguesvives.

Réagir immédiatement

Aussi, dès que le manager assiste à une situation jugée comme non acceptable – ou que les doutes sont partagés avec d’autres membres du collectif -, il doit intervenir le plus tôt possible. « Il ne faut pas attendre que les frustrations s’accumulent, car le risque de réagir de manière agressive s’accroît », insiste-t-il. Pour ne pas laisser une situation s’enliser, le manager peut expliquer de manière calme et factuelle que « tel comportement n’est pas autorisé, car il aura telles et telles répercussions négatives sur le reste de l’équipe et de son travail. Le manager peut être franc tout en faisant preuve de bienveillance et d’empathie. » S’il a des difficultés à le faire, cela peut être l’occasion d’en prendre conscience et de se développer personnellement. « Le manager doit se connaître et connaître les personnes qu’il supervise. Il doit avoir confiance en lui, maîtriser ses émotions, adopter des réactions appropriées, faire passer des messages habilement. Cela nécessite un apprentissage sur le terrain et au fil du temps », développe la psychologue.

D’après le dirigeant, bon nombre de comportements déviants ne sont pas d’une évidence implacable. Ils peuvent être discrets : « Ce n’est pas uniquement la personne qui va se mettre en colère en plein open-space. Cela peut être la personne qui ne respecte pas certaines règles de travail. Le collaborateur, par exemple, qui fait trois jours de télétravail par semaine au lieu des deux jours autorisés crée un précédent. Si la règle ne s’applique pas à une personne, alors la règle ne s’applique plus pour personne. Les règles disparaissent. »

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Définir la gentillesse reste un exercice délicat tant la dimension morale est prégnante. Qu’est-ce qu’être gentil ? Qu’est-ce que ne pas l’être ? La gentillesse dépend toujours d’un contexte professionnel, d’une relation interpersonnelle, d’un cadre de référence antérieur propre à chacun, d’un niveau de maturité, etc. « Une posture dépourvue de gentillesse peut être le signe d’une fatigue chronique provoquée par l’entreprise elle-même, ou bien être le résultat d’une succession d’actions ou de paroles négatives de la part d’une autre personne. Cela peut être l’instauration d’un mécanisme de défense pour conserver son poste. » Les motivations sont nombreuses et diverses. « La notion de gentillesse me dérange, car elle induit une notion de bien et de mal trop binaire. La gentillesse vient toujours se confronter au réel. Il faut manier ce terme avec une grande nuance et prudence », termine Clélia Sacadura – qui recommande l’ouvrage « Cessez d’être gentil, soyez vrai ! » de Thomas d’Ansembourg (éditions de l’Homme) sorti en 2014. Dans la même veine, sorti plus récemment, il existe le livre « Soyez gentil, mais pas trop ! » (Odile Jacob) du psychiatre François Lelord.