Chaque année, le groupe intègre 10 000 personnes. Quels sont les enjeux autour de ces recrutements ?
Jean-Claude Pats (J.C P) – Le nombre de personnes recrutées chaque année représente entre 8 et 10 % des effectifs du groupe. Cela comprend de nombreux métiers et zones géographiques. Ces recrutements sont d’abord synonymes de croissance ou reflètent des remplacement de départs volontaires ou involontaires de l’entreprise. Ensuite, nous développons, ou souhaitons renforcer, des métiers émergents. Enfin, le dernier enjeu est celui de l’attractivité, notamment dans les métiers de production. Près de 75 % de nos salariés travaillent dans des sites industriels. Le recrutement des ouvriers constitue aujourd’hui un défi majeur, car il existe encore beaucoup de préjugés sur les conditions de travail en usine.
Michelin est très engagé dans la lutte contre les comportements toxiques. Comment les éradiquer ?
(J.C P) – En 2020, nous avons lancé le programme « I care » articulé autour de cinq valeurs fondamentales, avec pour objectif de garantir à l’ensemble de nos salariés un environnement de travail respectueux, bienveillant et inclusif, afin que chacun puisse se développer professionnellement. En complément, nous avons mis en place le programme « Integrity » qui vise à identifier et sanctionner les comportements inappropriés dans l’entreprise. Il s’appuie sur la mise en place d’une ligne éthique qui permet aux salariés de déposer une alerte, anonymement ou non. Une instruction est ensuite réalisée par un membre de l’équipe conformité. Si l’alerte est confirmée, le comité éthique du pays ou du groupe décide des suites à donner pour la personne mise en cause. Cela peut aller jusqu’au licenciement.
Le manager a-t-il également un rôle important à jouer dans cette lutte ?
(J.C P) – Oui, nous accordons une grande importance à la qualité managériale. Récemment, nous avons travaillé à redéfinir le rôle respectif des managers et de leurs collaborateurs. Nous encourageons nos managers à prendre soin de leurs équipes, à les faire grandir professionnellement et à donner du sens au travail quotidien, tout en favorisant leur responsabilisation et leur autonomie. Cela contribue à accroître l’engagement.
Un métier sur deux n’existera plus dans le monde du travail de demain. Comment vous y préparez-vous ?
(J.C P) – Tous les secteurs seront concernés par ce phénomène. Chez Michelin, nous avons fixé les ambitions à atteindre d’ici à 2030, en identifiant une cinquantaine de métiers et de compétences qui pourraient devenir critiques. Mais l’anticipation de ces changements reste un exercice délicat qui nous oblige à beaucoup d’humilité. Pour faire face à ces prévisions incertaines, nous mettons en œuvre une politique volontariste pour maintenir le niveau d’employabilité le plus haut possible, notamment avec la création de la Manufacture des Talents. Les salariés de Michelin peuvent se former tout au long de leur carrière professionnelle. Dans un futur où des métiers vont disparaître et apparaître rapidement, notre responsabilité est de donner à nos salariés la possibilité d’acquérir des compétences nécessaires pour saisir des opportunités dans et en dehors du groupe.
La fermeture de certains sites industriels, comme récemment en Allemagne, illustre parfaitement vos propos…
(J.C P) – C’est exact ! Les fermetures de sites sont des moments douloureux. Mais une fois le choc de l’annonce passé, l’important est de se concentrer sur la suite du parcours professionnel des collaborateurs concernés. Notre vision n’est pas simplement de les remercier en leur donnant un chèque et de leur souhaiter bonne chance. Non ! Nous les accompagnons autant de temps que nécessaire, parfois jusqu’à trois ans. Cet accompagnement se déroule en plusieurs étapes. Nous entrons d’abord dans une phase d’écoute immédiate, parce qu’il y a beaucoup d’émotions et beaucoup d’angoisses à apaiser. Ensuite, nous réfléchissons à comment nous pouvons les aider pour qu’ils continuent à se développer professionnellement, soit en travaillant sur un autre site industriel de Michelin, mais cela implique une mobilité géographique que nos salariés ne souhaitent pas toujours, soit en les accompagnant en mobilité externe grâce à des dispositifs sur mesure d’aide à l’orientation, la formation et la reconversion.
Face aux mutations actuelles et à venir, faire collaborer les générations en interne est aussi une partie de la réponse ?
(J.C P) – Le travail intergénérationnel est une chance à partir du moment où il est bien appréhendé. L’enjeu est d’intégrer et d’engager de nouvelles générations dans l’entreprise. Il est indispensable d’avoir un corps social représentatif de ce qui existe en dehors de celle-ci. L’autre point important, c’est de faire entendre la voix des jeunes, qu’ils puissent exprimer leur point de vue, y compris dans une équipe composée de seniors. Nous avons créé la notion de « safe space » afin que tout le monde puisse s’exprimer sans entrave. Tous les discours sont légitimes et permettent de mieux comprendre le monde.
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