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Burn-out : “L’idée des réseaux de bienveilleurs est que tout le monde agisse, pas seulement les managers”

, par Thomas Porez

Après deux ans de crise sanitaire, 41% des salariés se disent en situation de détresse psychologique en raison des protocoles successifs, du changement de rythme de travail ou encore du manque de perspectives. Afin de contrer l’épuisement professionnel, les RH et les managers se doivent de mettre en place des dispositifs pour créer un environnement de travail sain, mais aussi pour mieux détecter et accompagner chaque salarié. Analyse de Vincent Binetruy, directeur France du Top Employers Institute, organisme international certifiant l’excellence des pratiques RH.

Comment la crise sanitaire a-t-elle impacté la santé mentale des collaborateurs ?

Quand nous observons les entreprises certifiées Top Employers en 2022, nous constatons que leurs priorités RH sont le bien-être et l’engagement des collaborateurs. Un lien est clairement fait entre les deux : l’idée est que si l’on veut des salariés engagés, il faut être vigilant quant à leur santé physique et psychologique.

D’après la dernière enquête d’OpinionWay pour Empreinte Humaine [cabinet spécialisé dans les risques psychosociaux et la qualité de vie au travail], 34 % des salariés sont en burn-out, dont 13 % en burn-out sévère, soit 2,5 millions de personnes. Le télétravail intensif dû à la crise sanitaire y est pour beaucoup. Pendant deux ans, les liens sociaux se sont distendus, la distance a provoqué un sentiment d’isolement et les frontières entre vie privée et vie professionnelle ont été gommées. Si bien qu’aujourd’hui, les attentes prioritaires des salariés en matière de qualité de vie au travail sont : l’équilibre des vies professionnelle et personnelle, de bonnes relations avec les collègues et la reconnaissance au travail.

Ce phénomène concerne aussi les responsables RH : ces derniers ont été tellement sollicités depuis deux ans qu’ils n’ont jamais été autant en burn-out. Selon l’étude d’Empreinte Humaine, ils sont même plus exposés à ce risque que les salariés dans leur globalité. Ils ont dû gérer la crise, mais celle-ci est surtout venue rajouter une couche à des sollicitations qui étaient déjà très fortes de la part des opérationnels et des directions générales pour mener à bien les projets de transformation d’entreprise.

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Quelles pratiques RH mises en place pour répondre à ce phénomène se démarquent-elles ? 

Il existe des pratiques intéressantes pour identifier les collaborateurs potentiellement proches de l’épuisement professionnel. Certaines entreprises, comme Monoprix, ont mis en place un réseau de « bienveilleurs ». Ces collaborateurs sont sélectionnés et formés pour identifier les signes qui feraient qu’un salarié se rapproche d’une situation de détresse psychologique et potentiellement de burn-out, brown-out, bore-out ou, plus globalement, de dépression.

Ce système est très intéressant car les managers, même bienveillants, ne se rendent pas toujours compte. Et certains ne veulent tout simplement pas se rendre compte, notamment parce qu’ils ont des objectifs à atteindre. Le fait que cela vienne d’un réseau de collaborateurs formés pour identifier cela est une arme supplémentaire pour les entreprises. Ces bienveilleurs peuvent devenir, sur le terrain, les « antennes » des managers et des responsables RH, qui sont débordés et ne peuvent pas tout voir. Pour mieux repérer des signaux faibles, il est aussi recommandé de prendre régulièrement la température auprès des équipes sous la forme d’enquêtes d’engagement, par exemple.

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Les entreprises doivent-elles agir en matière d’organisation du travail ? 

La capacité pour l’entreprise à proposer une organisation du travail plus flexible, qui permette en particulier au collaborateur de s’adapter davantage à ses contraintes personnelles, est en effet décisive. Il est intéressant de constater à quel point, il y a encore cinq ans, on reprochait au travail d’entrer dans la sphère personnelle, tandis qu’aujourd’hui le fait que ce soit l’inverse en permanence ne surprend plus personne. Le travail hybride et le télétravail conduisent à faire muter le travail en « flex work », c’est-à-dire avec un salarié qui choisit son lieu de travail, mais aussi ses horaires. En conséquence, ce dernier doit être responsabilisé sur l’importance de faire des pauses et de bien gérer son propre temps de travail.

Mais il ne faut pas se leurrer sur le fait que la distance rend difficile la perception des signaux faibles. Si un salarié est dans une situation d’isolement en télétravail, le fait de lui accorder une plus grande autonomie et plus de flexibilité dans son organisation personnelle ne suffit pas. Si sa charge de travail reste trop importante, et ce en permanence, cela ne se voit plus à distance, contrairement au bureau. Même un réseau de bienveilleurs n’arrivera pas à repérer les signes de burn-out. C’est pourquoi le consensus qui a émergé ces derniers mois sur l’hybridation du travail est de ne pas dépasser deux jours de télétravail par semaine. Car au-delà de la difficulté à organiser certains travaux d’équipe, ne sachant jamais qui sera là et à quel moment, les entreprises sont aujourd’hui très conscientes de l’importance de la présence physique au bureau, pour recréer du collectif de travail.

Il faut trouver un juste milieu, pour faire en sorte que les gens se sentent bien. Toute la difficulté étant que le curseur n’est pas le même en fonction des individus. Pour certains, un simple retour au bureau sans conserver de télétravail risquerait d’accentuer les burn-out (plus de temps de transport, changement de rythme…), tout comme le ferait un télétravail à 100 %. Il y a des salariés qui savent très bien s’autodiscipliner et, pour eux, la distance est un vrai moteur de motivation et de régulation de leur charge de travail. Tandis que d’autres ne peuvent tout simplement pas travailler à la maison : soit parce qu’ils n’arrivent pas à s’y mettre quand ils sont chez eux, soit parce qu’ils s’y mettent à 7 heures du matin et décrochent à 22 heures.

Partant de là, il est compliqué pour une organisation d’essayer de fixer une règle commune. Mais il est aussi de la responsabilité du manager de sentir les choses et d’adapter le rythme de travail en fonction de son équipe.

Aujourd’hui, enfin, on parle beaucoup d’employee value proposition (EVP) ou proposition de valeur à l’employé : que propose l’organisation à ses collaborateurs ? Mais à côté du package de rémunération et de reconnaissance, ou encore du parcours collaborateur, il est important pour les entreprises de mesurer la cohérence entre cette EVP et la réalité telle qu’elle est vécue par les collaborateurs sur le terrain. Les entreprises qui se préoccupent véritablement du bien-être et de l’engagement de leurs salariés sont celles qui, justement, ne rechignent pas à mesurer un éventuel delta entre ce qu’ils ont mis en place et la façon dont cela est perçu par les principaux concernés.

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Le système des bienveilleurs reflète-t-il l’idée qu’il s’agit aussi d’une question de culture d’entreprise ?

Nous assistons aujourd’hui à un grand mouvement de fond concernant le rôle social et sociétal de l’entreprise. Et, dans ce cadre, l’idée est finalement de responsabiliser les collaborateurs et de développer une forme de solidarité. Cela fonctionne plutôt bien, car les salariés sollicités ont envie de le faire.

Le système des réseaux de bienveilleurs doit également s’appliquer pour les responsables RH, à qui l’on demande d’être partout, tout le temps, pour tout le monde, mais qui sont aussi sujets au burn-out. Il doit aussi être utilisé pour accompagner ceux qui ont connu un épuisement professionnel et qui retournent ensuite au travail afin d’éviter de potentielles rechutes. En plus d’adapter le rythme de travail ou les responsabilités confiées aux collaborateurs qui sont de retour d’un burn-out, il faut donc qu’ils demeurent suivis par des bienveilleurs.

La responsabilité face au burn-out est partagée : l’entreprise n’est pas responsable de tout, c’est aussi le collaborateur lui-même qui s’implique trop et qui provoque son propre épuisement, mais son employeur se doit de mettre en place des garde-fous pour éviter qu’il rechute.

L’idée des réseaux de bienveilleurs est que tout le monde agisse, pas seulement les managers. La direction et les RH doivent démontrer qu’elles mettent en place des process et des pratiques constituant de vrais garde-fous vis-à-vis de dérives managériales. Mais il n’est pas possible de surveiller tous les managers pour s’assurer qu’ils sont tous bienveillants. S’il est important de former les chefs d’équipe aux bonnes pratiques visant à ne pas surcharger de travail leurs collaborateurs, faire participer tous les membres de l’entreprise l’est tout autant, qu’ils soient managers ou simples salariés.

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Thomas Porez
Journaliste


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