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Burn-out : « il faut soigner ceux qui vont mal, mais aussi le travail lui-même »

, par Fabien Soyez

Alors que les cas de burn-out explosent avec la crise du Covid, comment préparer le retour des salariés qui ont vécu une telle situation d’épuisement professionnel ? Pour Adrien Chignard, psychologue du travail et fondateur de Sens & Cohérence, il faut non seulement s’occuper de ces derniers, mais aussi prendre en charge les équipes dont ils font partie. Car il ne s’agit pas que d’un simple phénomène individuel.

Selon vous, nous avons une lecture faussée du burn-out. Pourquoi ?

On a une vision individualisée du burn-out, alors qu’il s’agit de l’expression individuelle d’un problème organisationnel. L’épuisement professionnel fait du bruit quand il se produit dans une organisation qui ronronne et où tout se passe toujours de la même manière : il capte l’attention de tous de par sa brutalité et sa soudaineté, mais cette attention est captée par quelque chose qui n’est qu’un épiphénomène. On ne voit bien souvent que l’écume, sans chercher à voir la vague qui se cache derrière.

Cette vision individualisée du burn-out pose de nombreux problèmes. Elle laisse penser à celui qui en souffre qu’il a été faible, qu’il a défailli, qu’il n’a pas été à la hauteur des attentes ; ce qui génère chez lui de la honte ou une intense culpabilité. Elle reste dans ces sentiments, et lorsqu’elle revient dans son entreprise, si rien n’a été fait, la même situation risque de se reproduire.

Il faut garder en tête que derrière une personne qui fait un burn-out, toute une équipe souffre. Car si l’épuisement professionnel est la conséquence d’une exposition à des conditions de travail dégradées (des facteurs de risques psychosociaux), les autres membres de l’équipe sont exposés aux mêmes RPS. Cela ne signifie pas que tout le monde va tomber, mais qu’il ne s’agit pas uniquement de soigner la personne. Il faut aussi soigner le travail. Et pour cela, il faut soigner le collectif, qui se retrouve lui aussi dans une situation compliquée.

Parmi les facteurs qui précipitent le burn-out, il y a la charge de travail. Or, quand une personne est arrêtée plusieurs semaines / mois suite à un épuisement professionnel, les entreprises ne la remplacent bien souvent pas, et l’on se dispatche son travail. Celui qui est parti avait pour origine de son burn-out une charge de travail excessive, et ceux qui restent dans l’équipe écopent alors de cette charge de travail supplémentaire, tout en étant secoués moralement par l’absence de leur collègue. Quand l’un des salariés tombe, on augmente alors encore plus les facteurs de risque. Le départ de celui qui a fait un burn-out est ainsi un précipitant des burn-out pour les autres.

Si l’on ne fait du burn-out qu’une collection de symptômes individuels à traiter isolément, alors on participe à sa diffusion dans l’entreprise. Puisque les facteurs de RPS demeurent, s’alourdissent et s’accroissent pendant l’absence du salarié souffrant.

 

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Que doivent donc faire les entreprises à partir de ce constat ?

Tant que la personne en burn-out est arrêtée, elles doivent s’occuper des “rescapés”. Il faut prendre du temps, avec les membres de l’équipe, pour faciliter l’expression de ce qu’ils vivent, de la façon dont ils vivent la situation, qui n’est jamais facile. Et ensuite, il faut réfléchir à comment les faire travailler en équipe de telle façon qu’ils identifient eux-mêmes les facteurs de RPS qui ont précipité le burn-out de leur collègue, et auxquels ils sont exposés. Il s’agit de faire un point, afin de regarder ce qui pose problème dans les conditions de travail de l’équipe.

L’objectif étant de matérialiser quelques actions sur la charge de travail et l’organisation de l’équipe. Pour cela, l’on revient aux préventions primaires des RPS. Cela permet aux uns et aux autres de ne plus se sentir seuls, car on retrouve du collectif et du lien, plutôt que de dispatcher seulement la charge de travail. En discutant tous ensemble, on évite aux liens de se déliter, sachant justement que le délitement des liens est l’un des précipitants du burn-out. Il faut ensuite travailler sur la charge de travail elle-même, le management, les conflits éthiques, le manque de sens. Là encore, l’idée est d’abaisser les facteurs de risque et d’augmenter les facteurs de protection.

Mettre des actions en place protégera l’équipe, mais aussi le salarié quand il reviendra : il reviendra avec des conditions de travail modifiées, plus saines et plus protectrices. Et on lui fera passer un message positif, celui que suite à son burn-out, on s’est questionné sur ce qu’il fallait changer en matière de conditions de travail au sein de l’équipe. Pour la personne, il n’y a plus de défaillance individuelle, mais une reconnaissance d’une défaillance collective. Cela le déculpabilise, ce n’était pas sa fautel : il a été exposé à des conditions de travail qui étaient délétères, la preuve étant que son burn-out à permis au management de questionner ces conditions de travail sur le plan collectif.

 

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Concrètement, que peuvent faire les managers ?

Ils devraient organiser une petite “cellule de crise” quand le salarié en burn-out débute son arrêt maladie. Pendant 3 heures, voire une demi-journée. On réalise un premier point sur les émotions de chacun, un tour de table où chacun exprime son ressenti quant à la situation de leur collègue et à la façon dont cela peut résonner en eux.

Cette table ronde doit aussi être l’occasion de se questionner sur ce qui cloche dans les conditions de travail, en listant et en analysant les 6 facteurs précipitants du burn-out : intensité et temps de travail, exigences émotionnelles, autonomie, rapports sociaux au travail, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail.

Les managers doivent ensuite prendre un temps avec l’équipe pour réflechir aux solutions à mettre en place. Celles-ci devront en moyenne être testées pendant 66 jours (le temps pour qu’un comportement artificiel devienne une habitude), puis il faudra ajuster le tir. Faire le point régulièrement avec les collaborateurs, car toute nouveauté encapsule la possibilité de son échec. Il faut donc rester ludice et humble. Un manager doit reconnaître qu’il n’est ni omnipotent, ni omniscient, et rester lucide quant à la possibilité que certaines actions échoueront. Ces réunions doivent traiter le comment, et plus juste le quoi.

Si, au moment du retour du salarié en burn-out, l’on a réussit à tester quelques actions concrètes, et à les réajuster ensemble, on se trouvera à l’opposé exact de ce qui se passe lorsque l’on considère que l’épuisement professionnel n’est qu’un problème individuel. On est alors en capacité d’accueillir la personne, en lui expliquant qu’elle revient dans des conditions différentes du moment de son départ. C’est ce qui lui permettra de revenirsans culpabilité et avec beaucoup plus de sérénité.

En cette période de crise, où l’on voit une explosion des burn-out, l’entreprise ne peut pas se contenter d’accompagner individuellement ceux qui vont mal, par exemple en les orientant vers des psychologues. Il est important de soigner ceux qui vont mal, mais encore plus de soigner le travail lui-même, l’activité en tant que telle et ses conditions d’exercice.

 

Fabien Soyez

Fabien Soyez
Journaliste Web et Community Manager


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