La bienveillance semble avoir fait sa place dans les manuels de management. Pas une formation, pas un séminaire, ne semble se dérouler sans que la bienveillance, aux côtés de l’exigence, ne soit portée aux frontons des valeurs managériales. Mais la bienveillance nous conduit-elle toujours aux meilleures pratiques de management ?
La bienveillance, valeur cardinale du management ?
La bienveillance en management est le fait de traiter chacun avec respect, considération, en faisant l’hypothèse d’une bonne intention de l’autre parti. Il ne fait aucun doute que la malveillance ou l’absence de considération fasse des ravages dans la relation entre un manager et ses équipes. Il est évident que la bienveillance est nécessaire, accompagnée d’une certaine fermeté lorsque les circonstances le réclament. Pour autant, la bienveillance comporte des incidences difficilement visibles au premier abord.
En 2024, trois chercheurs affiliés à l’université de Chengdu en Chine et à l’université de Rohrer aux Etats-Unis ont mené des études de terrain pour identifier les impacts d’un leadership bienveillant sur les équipes. Dans leur enquête, ils montrent que la bienveillance pouvait amener les équipes à accepter une charge de travail déraisonnable ou des tâches non nécessaires. Plus spécifiquement, ils indiquent que lorsque le leadership fait preuve d’une attention individualisée, d’un « care » de long terme, d’un souci du développement des personnes, ils créaient une perception de dette chez leur interlocuteur.
La dette relationnelle de la bienveillance
La théorie de de l’échange social explique que les échanges relationnels entre individus sont régis par le désir de bénéfices mutuels. Lorsque le leadership est bienveillant, il peut créer un déséquilibre dans la relation et créer une dette relationnelle, c’est-à-dire un sentiment d’obligation lié à la nécessité de rééquilibrer les contributions liées à la relation au travail. Ce sentiment de dette relationnelle amène parfois les personnes à transgresser la norme professionnelle liée à leur rôle.
Dans le cadre du travail, si la charge de travail est intense, si les missions à remplir sont nombreuses, le sentiment d’obligation d’accepter des tâches complémentaires est un risque. Concrètement, le risque peut se traduire de nombreuses façons. Tout d’abord, il peut toucher la santé au travail. Les risques psychosociaux ne sont pas toujours la résultante d’un comportement fautif de l’entreprise ou du manager. Ils relèvent souvent d’une volonté de bien faire du collaborateur, qui ne voit pas que la charge ou le stress induit par les situations de travail ont une conséquence pour sa santé.
Cette altération du discernement se trouve renforcée par la perception d’une dette relationnelle, d’un sentiment d’obligation. « Je l’ai fait par loyauté, parce que je pensais que je devais le faire » entend-on souvent. Si certains trouveront peut-être glorieux que leurs collaborateurs manifestent un tel sentiment de loyauté, le résultat n’est à l’avantage de personne.
Ensuite, le sentiment d’obligation peut conduire à une injustice ressentie, qui elle-même peut être à l’origine d’un désengagement. La perception de justice organisationnelle peut se trouver altérée par le fait de considérer a posteriori que la loyauté mise au service de l’entreprise est mal récompensée ou qu’elle a induit des sacrifices regrettables. Le sentiment de dette perçu à un moment donné peut se transformer en sentiment d’injustice.
Enfin, la nature des tâches qui sont confiées peuvent être contraires à l’éthique. Comment refuser une mission dont le caractère éthique est discutable quand votre manager fait tout pour que vous vous sentiez bien au travail ? La bienveillance du manager peut se trouver manipulatoire lorsqu’elle aboutit à une transaction relationnelle qui contredit les principes de fonctionnement éthique de l’organisation. D’autres chercheurs ont démontré en 2023 qu’il existait un lien entre comportements non éthique et leadership bienveillant : le leadership bienveillant tend à diminuer l’incertitude et augmenter l’acceptabilité des comportements non éthiques.
Expliciter et prévenir
Alors que les organisations se transforment, que le travail se densifie, que les responsabilités sont transférées vers les équipes pour en accroître l’efficacité et la réactivité, la bienveillance trouve sans doute ses limites. Les managers doivent mesurer l’impact de la bienveillance et s’assurer que la dette relationnelle créée ne se mue pas en sentiment d’obligation mal placé.
L’écoute des collaborateurs, la vigilance partagée sur la charge, le dialogue, sont des outils importants mais ils doivent s’inscrire dans une relation équilibrée, dans laquelle les obligations implicites ne conduisent pas à des dysfonctionnements. La bienveillance doit s’accompagner d’un rapport explicite au sentiment d’obligation. La bienveillance des uns n’est pas la dette implicite des autres.
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