Laurent est fier. Il a réussi à bâtir un collectif soudé, solidaire et engagé, une culture de confiance et de collaboration dans laquelle chacun de ses collaborateurs savent qu’ils peuvent – et doivent – oser s’exprimer librement à la table des discussions pour construire avec lui l’avenir de l’entreprise.
Mais, depuis la veille, Laurent se trouve face à un dilemme. Sa direction lui a demandé de réfléchir seul « à la réorganisation qu’il va devoir opérer pour ajuster l’entreprise en prévision d’une longue période de crise à venir ». Sa direction craint des fuites et des résistances plus fortes et plus organisées si les personnes concernées étaient impliquées.
Laurent, lui, se sent en porte-à-faux. Les personnes concernées sont ses subordonnés directs et leurs équipes. Ceux qu’ils voient tous les jours, sur le terrain, ceux avec lesquels il a construit un succès solide depuis des mois. Quel sens cela aurait-il – et quelles conséquences sur l’engagement ?
Poser clairement les choix
Dans une telle situation de désaccord avec sa direction, le leader a le choix :
- Se concentrer sur l’objet du désaccord et chercher comment remporter la bataille (convaincre sa direction du bien-fondé de sa position ou contourner l’obstacle pour faire à sa guise sans être pris).
- Abdiquer et appliquer en « bon petit soldat » la décision avec laquelle il ne se sent pas en accord.
- Prendre un temps de recul, faire un pas de côté et s’accorder un délai pour reformuler et s’assurer que la question centrale – objet du désaccord – est bien la plus importante à se poser.
Dans les deux premiers choix, le sentiment de porte-à-faux ne disparaît pas (bien au contraire). Avec l’option 3, en revanche, le leader retrouve sa capacité de décision et d’action. Il est dans son rôle : reposer le problème.
Sortir du cadre pour mieux penser
Dans le cas de Laurent, quelques minutes d’échange ont suffi à faire émerger la véritable question. Bien sûr, ne pas impliquer son équipe lui donnerait la sensation de trahir sa confiance et la culture installée avec tant de réussites depuis son arrivée. Une culture si porteuse pour l’organisation.
Mais, au-delà de cette question – qui pourrait être considérée comme une question de principe par sa direction –, Laurent est persuadé que la manière dont il poserait seul le problème le limiterait dans la résolution de la situation.
En poursuivant ce raisonnement, et en se posant la question du pourquoi cela limiterait la résolution du problème, Laurent trouve (enfin) son véritable désaccord. La question est moins, pour lui, de savoir si cette réorganisation doit ou non être pensée avec l’ensemble de son équipe, que de questionner le besoin-même d’une réorganisation dans le contexte présent de l’entreprise.
Revenir aux (vrais) besoins
Laurent est certes pleinement conscient que le contexte économique a changé. Les budgets des clients se restreignent alors même qu’un nouveau concurrent est arrivé sur le marché, redistribuant les cartes, rendant les négociations commerciales plus difficiles et faisant peser plus d’incertitude sur la réalité du carnet de commandes.
Mais il est aussi conscient que ce genre de situations s’est déjà présenté à l’équipe à de nombreuses reprises, qu’ils en ont toujours échangé – avec des échanges parfois animés – et qu’ils ont toujours trouvé, ensemble, des solutions concrètes et des manières de retourner vers leurs clients pour transformer la contrainte en opportunités. Comment dès lors convaincre sa direction de les laisser transformer cette nouvelle contrainte en opportunités ?
L’Eurêka de Laurent :
Son enjeu : « traiter le besoin de sa direction d’être rassurée face à la peur de perdre du terrain par rapport à la concurrence dans un contexte de crise ».
La (nouvelle) réponse de Laurent : « Aller chercher plus de croissance et une transformation accélérée pour pouvoir rassurer les actionnaires. »
Agir « Pour » (et non « contre »)
En faisant ce pas de côté, Laurent a pu trouver une voie pour reprendre la main et ne plus se sentir au centre du dilemme du « contre » (« contre » sa direction, ou « contre » son équipe). En formulant clairement la vraie question : « Face à l’arrivée de ce nouveau challenger et face aux perspectives de retournement de marché, comment aller chercher plus de croissance et accélérer les transformations en cours ? », il voit clairement comment mobiliser ses équipes et poser courageusement la question de l’accélération de la transformation et des résultats, sans pour autant se mettre en porte-à-faux avec sa direction. Confiant dans le travail déjà effectué avec l’équipe, il est convaincu que l’équipe saura poser les bons sujets sur la table. De son côté, il restera ouvert à l’éventualité – ou non – d’une réorganisation si les solutions trouvées n’étaient pas suffisantes.
Et vous, qu’auriez-vous fait à sa place ?
Voici trois questions à vous poser si vous êtes dans une situation de désaccord :
- Êtes-vous sûr(e) de devoir répondre immédiatement ?
- Êtes-vous sûr(e) d’avoir bien cerné l’enjeu et la question ? Qu’est-ce qui est le plus important pour vous dans la situation ?
- Quel pas de côté pourrait vous permettre de reprendre la main ?
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