Pourquoi la surcharge s’est installée
Selon une étude réalisée par l’Institut Montaigne en février 2023, 60 % des travailleurs français déclarent que leur charge de travail a augmenté ces cinq dernières années — non pas parce qu’ils travaillent plus longtemps, mais parce qu’ils ont davantage de travail à faire sur le même volume horaire.
La surcharge de travail n’est pas un phénomène nouveau, mais elle a changé de nature. Il y a quinze ans, elle était largement perçue comme conjoncturelle. Aujourd’hui, elle est devenue la norme structurelle de millions d’actifs. Trois forces profondes expliquent cette bascule.
D’abord, l’intensification du travail par le numérique. Smartphones et messageries instantanées ont rendu le travail portable et permanent, instaurant une norme implicite de réactivité qui déborde largement sur le temps personnel. Ensuite, depuis la crise de 2008, de nombreuses entreprises ont allégé leurs équipes sans réduire leurs ambitions : chaque salarié restant absorbe mécaniquement la part de celui qui n’a pas été remplacé. Les effets sont silencieux mais cumulatifs. Enfin, l’essor du télétravail mal encadré a souvent allongé la journée réelle sans que personne ne le mesure.
Une réalité difficile à objectiver
La première difficulté pour les entreprises tient à la nature même de la charge de travail : elle ne se laisse pas facilement objectiver. L’ANACT distingue trois dimensions : la charge prescrite (ce que l’entreprise demande), la charge réelle (ce qui est effectivement accompli, avec ses ajustements et régulations invisibles) et la charge vécue (la représentation que le collaborateur s’en fait). C’est cette dernière qui détermine le ressenti, l’épuisement, l’engagement. Or elle est, par nature, subjective : un même volume de travail sera vécu comme stimulant par l’un, oppressant par l’autre.
La difficulté, pour les managers et les DRH, est précisément là : ils doivent agir sur quelque chose qu’ils ne peuvent pas mesurer objectivement, qui varie d’un individu à l’autre, et qui se joue dans l’espace invisible du travail réel.
Les fausses bonnes réponses
Face à cette complexité, les organisations adoptent souvent des réponses partielles qui ne traitent pas le fond. La première est l’évitement pur et simple : on entend le sujet, on le reconnaît en réunion, et on le reporte. La surcharge est traitée comme un état conjoncturel alors qu’elle est devenue structurelle.
La deuxième est de renvoyer la responsabilité sur l’individu. On conseille au collaborateur de « mieux s’organiser », de « prioriser », de « dire non ». Ces conseils sont illusoires si l’organisation n’a pas créé les conditions pour que ces comportements soient possibles et légitimes. Dire non à son manager quand la culture valorise la disponibilité totale est une injonction paradoxale.
La troisième est de déléguer entièrement au manager de proximité. Celui-ci joue certes un rôle central dans la régulation de la charge. Mais il est lui-même souvent en surcharge : le baromètre Ekilibre 2025 indique que 50 % des managers se déclarent en situation de mal-être. Pris en étau entre les exigences de la direction et les difficultés de leur équipe, sans marges de manœuvre réelles, ils ne peuvent pas grand-chose.
Ce que peuvent faire les managers, concrètement
Si la charge de travail est si difficile à réguler, c’est d’abord parce que le travail réel reste invisible. Chaque levier d’action doit donc poursuivre le même objectif : rendre visible ce qui ne l’est pas, pour pouvoir arbitrer.
Créer des espaces d’échange sur le travail réel. C’est le préalable à tout. Pas des enquêtes anonymes ou des entretiens formels, mais des temps réguliers où l’on parle du travail tel qu’il se fait vraiment : les tâches invisibles, les ajustements silencieux, ce qui consomme de l’énergie sans créer de valeur. Sans ces espaces, la charge vécue reste dans l’angle mort du management.
Distinguer charge prescrite et charge réelle dans les décisions. Fixer des priorités ne suffit pas si on ignore ce que les équipes font réellement pour les atteindre. Le manager doit s’obliger à confronter ce qu’il demande avec ce que cela implique concrètement — en termes de temps, d’arbitrages et de renoncements. C’est à cette condition que la clarification des priorités devient un vrai outil de régulation, et non une injonction supplémentaire.
Agir sur les pratiques collectives qui produisent de la charge invisible. Réunions en cascade, flux d’emails, circuits de décision flous : ces pratiques génèrent une charge de coordination qui n’apparaît dans aucun indicateur. Les identifier collectivement, c’est objectiver une part du travail réel que personne ne voit — et donc pouvoir la réduire.
Être attentif aux signaux faibles. Baisse de qualité, retrait, irritabilité, présentéisme excessif : ces signaux sont souvent les premières manifestations d’une charge vécue qui a franchi un seuil. Les repérer, c’est accéder à ce que les outils de mesure ne captent pas — et agir avant la saturation.
Utiliser l’IA pour redonner du temps réel aux équipes. L’IA offre aux collaborateurs une opportunité concrète : déléguer les tâches chronophages et répétitives — synthèses, comptes-rendus, recherches, mises en forme — pour se recentrer sur ce qui crée vraiment de la valeur. Le rôle du manager est de rendre ce potentiel collectif et organisé : identifier ensemble où le temps part, quelles tâches peuvent être assistées, et veiller à ce que le temps libéré ne soit pas immédiatement réabsorbé par de nouvelles exigences.
Vers un management du travail réel
La surcharge de travail n’est pas une fatalité. Elle est le symptôme d’organisations qui ont perdu de vue le travail tel qu’il se fait réellement. La résoudre ne passe pas par des solutions magiques ni par des injonctions à la résilience individuelle, mais par un changement de regard : accepter que la charge soit subjective, que le travail réel déborde toujours du prescrit, et que la régulation est un processus continu, pas un projet ponctuel.
À l’heure où l’intelligence artificielle promet de libérer du temps, une question s’impose : libérer du temps pour faire quoi ? Si c’est pour empiler davantage de tâches, le gain sera nul. Si c’est pour penser, coopérer et souffler, il peut être transformateur. Les organisations qui l’auront compris seront celles qui attireront et retiendront les talents de demain. Les autres continueront de payer le prix fort : en désengagement, en départs silencieux — et en épuisements que l’on aurait pu éviter.
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