Entre crises successives, incertitude économique et nouvelles attentes des collaborateurs, les entreprises doivent repenser leur manière de diriger et d’accompagner leurs équipes. En effet, seuls 21 % des employés déclarent avoir entièrement confiance en leurs dirigeants (Étude LumApps, 2023). À l’inverse, près d’un salarié sur cinq (19 %) exprime une méfiance notable envers sa direction.
Selon Fabrice Gatti, quatre dimensions fondamentales et indissociables peuvent restaurer le management : prévisibilité, exemplarité, responsabilité et équité. Trop souvent négligées ou mal incarnées par les leaders, ces piliers ont vocation à redonner du sens, de la stabilité et de l’engagement aux équipes. Mais que recouvre concrètement cet acronyme ? Quelles compétences sont requises pour incarner chaque pilier ? Et comment les déployer efficacement ?
P.E.R.E : un repère, plus qu’un modèle
« P.E.R.E. ne prétend pas être une énième théorie managériale, mais un cadre applicable, un repère pour les organisations qui veulent instaurer un leadership plus équilibré », affirme Fabrice Gatti. Dans un contexte où le désengagement au travail atteint un niveau record – 77% des salariés dans le monde sont non engagés ou activement désengagés (2024) – cette boussole a vocation à recréer de la motivation, du sens et de la cohésion. Pourquoi ?
La prévisibilité : le socle de la confiance et de la coopération
Selon Fabrice Gatti, la prévisibilité est essentielle pour instaurer la confiance. « Un chef – et j’en ai connu dans mon parcours – qui change d’avis sans raison ou adapte ses décisions en fonction de ses interlocuteurs devient une source d’incertitude, rendant toute collaboration impossible. »
Attention, être prévisible ne signifie pas s’arc-bouter. Il s’agit avant tout d’assurer une cohérence entre les décisions et les comportements. « C’est aussi un renoncement au pouvoir arbitraire, indispensable pour créer un cadre de travail sain. »
L’exemplarité : l’infaillible cohérence entre discours et actions
Un leader doit limiter l’écart entre ce qu’il prône et ce qu’il fait. « Un alignement clair envoie des signaux positifs, génère du respect et favorise un engagement sincère. » Dans un monde où les injonctions contradictoires fragilisent les équipes, un leader exemplaire devient un repère stable, essentiel pour donner du sens à l’action collective.
La responsabilité : un cadre sécurisant pour l’action
Le leader n’est pas un « héros grec responsable de tout », mais il porte une double responsabilité :
- Créer un cadre de collaboration sécurisant, « où chacun peut s’exprimer et agir efficacement. »
- Protéger ce cadre commun, « en osant sanctionner les comportements nuisibles à l’intérêt collectif. »
L’équité : un pilier essentiel pour la motivation
« Le management doit garantir un sentiment de justice, condition indispensable à l’harmonie d’un collectif », insiste Fabrice Gatti. Le sentiment d’injustice est l’un des principaux facteurs de démotivation. Un manager équitable doit donc :
- Évaluer ses équipes sur des critères clairs et objectifs,
- Éviter les passe-droits et les décisions partiales,
- Faire preuve de transparence dans ses choix et arbitrages.
Leadership P.E.R.E. : une réponse à trois défis majeurs
Selon Fabrice Gatti, certains paradoxes propres à notre époque paralysent la motivation et les dynamiques collectives, imposant aux entreprises de relever trois défis majeurs :
- L’excès de contrôle qui étouffe la créativité : « Depuis les années 1980, le management s’est progressivement enfermé dans une logique de contrôle et de performance chiffrée, au détriment de la confiance et de l’épanouissement des collaborateurs. » Aujourd’hui, on demande aux individus de s’épanouir… tout en renforçant les pratiques contrôlantes. Un paradoxe qui entrave la créativité et l’innovation.
- La peur de l’introspection managériale : « Les entreprises adoptent souvent les dernières tendances managériales sans transformation réelle. » Ce saupoudrage superficiel, selon Fabrice Gatti, crée « un vernis bienveillant » sur des pratiques toujours dictées par l’obsession des KPI et du reporting. « Pour se transformer en interne, il faut accepter la complexité du monde extérieur. »
- Un désalignement entre besoins fondamentaux des individus et le travail vécu : « Il faut sortir du management par la règle, qui ne motive personne », insiste Fabrice Gatti. L’avenir du leadership passe par un management fondé sur la relation, qui mise sur l’autonomie et les compétences. « Il devient essentiel d’identifier et de valoriser les managers ayant une appétence pour l’humain. »
Déployer un leadership P.E.R.E. : trois leviers de transformation
L’approche P.E.R.E. ne repose pas sur des injonctions abstraites, mais sur une transformation concrète du management. Voici trois axes pour l’implémenter efficacement :
- Réaliser un diagnostic managérial
La première étape consiste en une évaluation de l’impact des pratiques actuelles sur les collaborateurs. Ce diagnostic peut se faire via des focus groups, des interviews sociologiques ou des observations directes. Les bonnes questions à poser : « Les questions à poser : favorisent-elles l’autonomie ou renforcent-elles le contrôle ? Encouragent-elles le développement des compétences ou figent-elles les rôles ? Contribuent-elles à un climat humain et relationnel ou déshumanisent-elles le travail ? » À ce stade, l’art du questionnement est fondamental : « Cela permet d’aller en profondeur et de capter les véritables blocages », précise Fabrice Gatti.
- Organiser des masterclass en leadership
Plutôt que des formations descendantes, les sessions d’apprentissage doivent être expérientielles. Elles permettent aux managers de comprendre les leviers de la motivation et de l’engagement, identifier leurs propres croyances et facultés naturelles et pointer les injonctions paradoxales de l’organisation et leur impact sur la motivation. « Le but est de fournir aux dirigeants et aux managers des outils concrets pour répondre aux besoins fondamentaux des individus et du groupe : feedback, cadre d’autonomie, signes de reconnaissance, etc. »
- Revoir les critères d’évaluation managériaux
Le dernier axe consiste à repenser l’évaluation des talents. « Trop souvent, on juge un manager sur ses résultats chiffrés ou son ancienneté, alors que son impact humain est bien plus déterminant. » Les RH doivent changer de perspective en apprenant à observer les compétences en action, plutôt que d’appliquer des critères figés. « À titre d’exemple, plutôt que de se demander « Est-ce que ce manager est performant ? », posons la question ainsi : « Qu’a-t-il concrètement produit pour l’organisation ? » », illustre l’auteur.
Pour aller plus loin
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16 avril 2026
