Capabilité négative : pourquoi le doute peut devenir la plus grande force d’un manager

Dans un monde où tout s’accélère – transformations technologiques, impératifs écologiques, tensions sociales, attentes parfois contradictoires des équipes – les managers doivent rassurer et simplifier. Or, vouloir tout prévoir et tout contrôler est devenu illusoire : l’incertitude n’est plus l’exception mais la règle.

La véritable force managériale réside peut-être aujourd’hui dans l’aptitude à tolérer le doute et à composer avec lui ? C’est le pari de la “capabilité négative”, un concept formulé au XIXe siècle par le poète John Keats et revisité aujourd’hui par Caroline Rieu Plichon, enseignante-chercheuse à l’IESEG. Mais comment reconnaître cette faculté en soi ? Comment se manifeste-t-elle dans le quotidien ? Et surtout, comment l’entretenir ? Décryptage.

Capabilité négative : l’art d’accueillir l’incertitude

La capabilité négative n’est pas une compétence au sens classique, mais une disposition : celle d’accueillir l’incertitude et le doute. Comme l’explique Caroline Rieu Plichon, enseignante-chercheuse à l’IESEG, il s’agit d’« une forme d’hyper-attention, d’hyper-écoute à ce qui est en train de se passer », qui suppose d’accepter le « je ne sais pas » et de suspendre, un temps, son jugement. Elle contraste avec ce que l’on valorise le plus souvent en management – la capabilité positive –, autrement dit la capacité à organiser, décider et agir rapidement.

Pour distinguer les deux, cinq critères peuvent être observés : la certitude (accepter le doute plutôt que le réduire), les émotions (les contenir sans les nier), l’action (savoir suspendre l’action au lieu de se jeter immédiatement dedans), la parole (tolérer le silence au lieu de tout verbaliser), et la décision (accepter de différer une décision tant qu’on n’est pas convaincu).

Pourquoi accepter le flou est devenu vital au travail 

Selon une étude Ipsos menée pour le cabinet Qualisocial, spécialisé dans la santé mentale et le bien-être au travail, le manque de confiance dans l’avenir est aujourd’hui le premier facteur de dégradation de la santé psychologique des salariés. À l’inverse, un travailleur qui se projette positivement a 4,3 fois plus de chances de se sentir en bonne santé mentale.

Dans ce contexte anxiogène, la capabilité négative apparaît comme une ressource précieuse. Comme le souligne Caroline Rieu Plichon, elle aide à résister à la tentation des décisions hâtives, à éviter d’« abîmer » les équipes et à construire des solutions plus durables. « Elle rend les organisations plus efficientes et soutenables : moins d’usure, une meilleure gestion des énergies et des tensions. Attention, ce n’est pas de la passivité, mais une forme d’endurance à l’inconfort », insiste-t-elle.

Pourtant, le terme “capabilité négative” reste largement absent du vocabulaire managérial, note Mylène Daudier, fondatrice du cabinet propaje, spécialisé en transformation et RSE. « C’est presque contre-culturel… parce qu’il bouscule le diktat du chef omniscient. Alors même que l’incertitude est devenue la norme, on reste dans une culture française très hiérarchique et verticalisée. »

Or c’est précisément dans les périodes de transformation rapide, de réorganisation profonde ou de tensions sociales que cette posture s’avère la plus pertinente. Comme l’illustre Mylène Daudier : « Quand on fait de l’accompagnement au changement, on dresse des plans, des matrices… mais, en réalité, on ne sait pas ce qu’il va advenir. La capabilité négative permet d’assumer d’avancer par étapes. »

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1. Suspendre son jugement pour gagner en clairvoyance

La première étape consiste à s’exercer, dans ses choix personnels comme professionnels, à différer certaines décisions, tolérer le silence et accepter l’inconfort du doute. « C’est s’entraîner à suspendre son jugement, à distinguer intuition et émotions », explique Caroline Rieu Plichon. Autrement dit, ne pas confondre une peur projetée avec une véritable intuition. Pour Mylène Daudier, cela passe par un exercice très concret : « Être très au clair sur les limites de sa compétence, ou sur son incompétence. » Assumer ses zones d’ombre permet non seulement d’éviter les décisions précipitées, mais aussi d’envoyer un signal d’humilité qui renforce la confiance de l’équipe.

2. Transformer l’incertitude en coopération

Reconnaître les tensions sans chercher à les résoudre immédiatement, c’est aussi créer un espace où l’intelligence collective peut s’exprimer. « Dans une équipe, il s’agit d’apaiser un peu sans colmater trop vite, pour mieux comprendre avant d’agir », insiste Caroline Rieu Plichon. « La meilleure réponse possible, ce n’est pas seulement le contenu, c’est aussi la coopération autour de la réponse », abonde Mylène Daudier. Dans ses missions de conseil, elle privilégie justement les approches par étapes : « Là où les cabinets traditionnels font un plan sur un an, moi je dis : faisons une première étape courte. La deuxième dépendra vraiment de la première. »

3. Revendiquer le temps long comme un droit

Dans des environnements où tout pousse à la réactivité, il est essentiel de réintroduire des délais. Dire à ses équipes : « donnez-moi du temps » peut sembler contre-productif, mais c’est souvent la seule manière de bâtir des solutions solides plutôt que des rustines. « Ça va complètement à contre-courant dans un monde qui est régi par l’immédiateté », observe Mylène Daudier. Caroline Rieu Plichon le confirme : « Parfois, il vaut mieux retarder une décision de quatre jours plutôt que d’agir sans conviction. Cela suppose que l’organisation accepte la temporisation. »

4. Développer l’écoute des signaux faibles

La capabilité négative, c’est aussi cultiver une vigilance accrue aux indices discrets ou récurrents. Ces « petits riens » souvent ignorés peuvent éclairer des transformations profondes. « Quand dans un espace de temps rapproché j’entends deux fois la même référence, cela signifie qu’il y a un petit signal faible à explorer », confie Mylène Daudier. Cette capacité d’attention est précieuse dans des contextes de transformation, où l’essentiel se cache parfois dans des conversations ou des silences.

5. Rassurer même sans réponse

L’absence de réponse immédiate ne doit pas se transformer en silence anxiogène. Maintenir une communication, même partielle, reste essentiel pour préserver la confiance. Comme le souligne Mylène Daudier, « informer régulièrement, même pour dire que l’on n’a pas encore toutes les réponses, suffit à maintenir le lien et à éviter les rumeurs ». La capabilité négative n’exonère donc pas de la responsabilité managériale : elle impose au contraire un mode de communication honnête, humble et continu, capable de rassurer malgré l’incertitude.

6. Trouver l’équilibre entre doute et action

« La capabilité négative n’est acceptable et utile que si elle s’accompagne de moments de décision et d’action, qui lui donnent toute sa légitimité », rappelle Caroline Rieu Plichon. Autrement dit, elle n’a de sens que mise en perspective avec la capabilité positive. En pratique, il s’agit d’alterner : prendre le temps d’observer et de réfléchir, puis trancher lorsque l’action est mûre. Sans cet équilibre, le risque est double : l’inaction d’un côté, l’agitation stérile de l’autre.

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