Management par la confiance : ce que les dysfonctionnements de la DGFiP révèlent de nos organisations

En 1979, Michel Crozier dénonçait déjà les rigidités d’un système bureaucratique asphyxiant. Aujourd’hui, à l’ère du tout-numérique, ses analyses entrent en résonnance avec l’actualité : les organisations, publiques comme privées, semblent avoir troqué les circulaires contre des algorithmes, mais sans renoncer à leur obsession du contrôle. Résultat ? Une défiance généralisée !

Dans son ouvrage fondateur « On ne change pas la société par décret« , le sociologue proposait ainsi des solutions pour réformer et reconstruire notre système bureaucratique jugé alors trop rigide. Il prônait la transformation des rapports humains et l’innovation sociale pour libérer les blocages. Mais 47 ans plus tard, à l’ère du tout-numérique, certains blocages demeurent d’ actualité. En 2026, alors que les nouvelles technologies ont investi les organisations et que la dématérialisation devient la norme au centre des procédures, une vérité dérange : les organisations françaises, obsédées par le contrôle, multiplient les règles pour masquer leur incapacité à faire confiance.

Les dysfonctionnements récurrents des systèmes d’information, comme les fuites de données, notamment celle divulguée en août 2026 par la DGFIP illustrent une dérive managériale. Des erreurs d’adresse ont été relevées par les contribuables à réception des avis d’imposition. Des difficultés à faire corriger ces erreurs ont été rapportées, notamment un contribuable contrainte de prouver qu’il n’était pas sous tutelle. Un tel comporte de l’administration tend vers la méfiance plutôt que la confiance.

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L’épisode des avis d’imposition de 2026 n’est pas un simple bug technique ni juste le fait d’un incident de cybersécurité, mais le symptôme d’une déviance organisationnelle. Face à une anomalie évidente (une adresse erronée) l’agent, désarmé par un système verrouillé, reporte la charge de la preuve sur l’usager. Le message est clair : « Le processus prime sur le jugement humain. »

Cette logique, déjà dénoncée par Crozier, transforme les représentants de l’état en machines à suspecter. Les workflows automatisés, conçus pour limiter les risques, finissent par paralyser l’initiative et la réactivité. Résultat : une organisation où personne n’ose plus prendre de décision, où chaque exception devient un casse-tête, et où la confiance (entre l’usager, l’agent et l’institution) se délite. Le pouvoir d’agir devient diffus.

La méfiance, coût caché de la rigidité managériale

La prolifération des verrous numériques répond l’illusion d’un contrôle total et d’une maîtrise du système. Pourtant, les failles de sécurité (comme celles ayant touché le fichier FICOBA ou l’ANTS) prouvent que les procédures et les règlements ne protègent pas. Pire, on observe plusieurs effets pervers :

1/ La défiance des usagers : quand une correction simple exige des justificatifs absurdes, le sentiment d’arbitraire l’emporte. L’organisation n’est plus perçue comme un service, mais comme un obstacle.

2/ La démotivation des équipes : des agents réduits à appliquer des règles sans comprendre leur finalité perdent le sens de leur mission. Leur marge de manœuvre supprimée, ils deviennent les otages d’un système qu’ils ne maîtrisent plus, livrés à la colère des usagers.

3/ L’illusion de la sécurité : exiger une preuve de capacité juridique pour modifier une adresse, c’est confondre rigueur et paranoïa. Une telle exigence, en plus d’être disproportionnée, signale une méfiance généralisée, envers les usagers comme envers les collaborateurs.

Tous ces dysfonctionnements sont observables dans tout type d’organisation. Tout ceci génère des coûts cachés : dans l’administration, la défiance peut conduire à la fraude et augmenter la vulnérabilité, dans une société commerciale, les clients peuvent se tourner vers la concurrence.

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Repenser le management : la confiance comme levier de performance

Alors que l’IA s’est installée dans tous les process des entreprises et administrations et que l’ensemble des documents officiels sont numérisés, la simple confiance dans le système d’information ne suffit pas. Trois principes doivent faire l’objet d’une réflexion :

• Redonner du pouvoir aux collaborateurs opérationnels qui doit pouvoir corriger une erreur sans escalade hiérarchique ou validation algorithmique.
• Concevoir des processus « humain-compatible » : Les outils numériques doivent assister les humains, pas les remplacer. Tout blocage doit pouvoir être résolu par un jugement éclairé, pas par une procédure incomprise.
• Développer la culture de la confiance comme le proposait la loi ESSOC (2018) avec le « droit à l’erreur ». Le management doit partir du principe que l’usager et l’agent agissent de bonne foi. La transparence et la simplicité deviennent alors des atouts compétitifs.

Le choix cornélien des organisations

La technologie, censée simplifier les démarches, a souvent renforcé les travers d’hier : la méfiance systémique et l’étouffement de l’initiative humaine.

À l’ère de l’IA et de la dématérialisation, les organisations ont un choix à faire : persister dans la voie de la méfiance, au risque de perdre leurs usagers et leurs équipes, ou opter pour un management fondé sur l’autonomie et la responsabilité. On ne change ni une société par décret ni par des procédures incomprises. La confiance, elle, s’acquiert chaque jour par des actes concrets, une écoute active et la reconnaissance que l’humain reste au cœur de toute performance durable.