Une acquisition peut être cohérente sur le papier sans produire les résultats attendus. Dès l’annonce, les salariés s’interrogent sur leur poste, les managers sur leur avenir, les cultures se confrontent et certains talents commencent à regarder ailleurs. Différentes études convergent sur le poids de cette dimension humaine. Selon Mercer, 60 % des échecs de fusion-acquisition seraient liés à des problématiques humaines insuffisamment anticipées ou traitées. Dans une autre étude, le cabinet estime que 47 % des opérations qui échouent pâtissent d’une mauvaise planification ou exécution des risques humains. Plus grave, les entreprises perdraient également environ 40 % de leurs talents critiques dans les 18 à 24 mois suivant une transaction.
Le manager se retrouve au centre de ces tensions. Il doit expliquer des décisions parfois encore mouvantes, repérer les risques de départ et accompagner son équipe, tout en s’interrogeant parfois sur sa propre place. Comment concilier intégration et préservation, rapidité et progressivité, transparence et incertitude ?
Pourquoi l’intégration ne se joue pas seulement sur le terrain financier
- Préserver, assimiler ou faire converger
Les fusions-acquisitions ont longtemps été analysées principalement sous un angle financier et stratégique : prix de la cible, complémentarité des activités, synergies attendues. Dès le début des années 1990, les travaux de David Schweiger et Angelo DeNisi ont toutefois attiré l’attention sur les effets humains de ces opérations. Cette dimension s’est ensuite imposée plus nettement dans la recherche, notamment à travers les travaux de Thomas Gerpott et Friedrich Neubauer sur le management de l’intégration post-acquisition. Ils mettent en évidence un angle mort récurrent : les conditions humaines et managériales dans lesquelles s’opère le rapprochement entre les organisations.
« On s’est rendu compte que les rachats, les fusions ou les acquisitions pouvaient échouer, ou ne pas produire les synergies escomptées, à cause d’une variable : la variable humaine », explique Anne-Laure Boncori, docteure en sciences de gestion et professeure associée en management à l’INSEEC Grande École. Définir une organisation cible ne suffit donc pas. Il faut aussi accompagner les salariés, limiter les résistances et préserver les compétences indispensables à l’activité. La stratégie d’intégration doit notamment tenir compte de ce qui fait la valeur de l’entreprise rachetée.
Anne-Laure Boncori distingue trois approches :
- La première consiste à préserver largement la culture, les processus, la gouvernance et les talents de la cible. Elle est particulièrement adaptée lorsque celle-ci repose sur « des ressources rares, stratégiques » ou sur « un ADN très fort », notamment dans les secteurs technologiques. Une intégration trop poussée risquerait alors de détruire ce que l’acquéreur cherchait précisément à conserver.
- À l’opposé, le modèle de l’assimilation consiste à intégrer rapidement l’entreprise rachetée aux structures, aux pratiques et à la culture du groupe.
- Philippe Haspeslagh et David Jemison, deux chercheurs spécialistes des acquisitions, distinguent également une troisième voie : la « symbiose ». La cible conserve une partie de son autonomie, tandis que son rapprochement avec l’acquéreur s’organise progressivement. « C’est l’entre-deux », résume Anne-Laure Boncori : préserver les singularités utiles sans renoncer à la construction d’un ensemble commun
- Trouver le bon rythme d’intégration
Le rythme constitue un autre choix déterminant. Après une acquisition, la tentation est forte d’aller vite pour matérialiser les synergies annoncées. Mais une transformation trop brutale peut renforcer les résistances, fragiliser l’engagement et accélérer le départ de salariés clés. « Il faut y aller pas à pas », insiste Anne-Laure Boncori.
Il n’existe donc pas de modèle unique. Le degré d’intégration et sa vitesse doivent être adaptés à la stratégie poursuivie, aux compétences à préserver, à la culture des deux organisations et à la capacité des équipes à absorber les changements.
Ces choix déterminent aussi la posture managériale : préserver l’autonomie, harmoniser rapidement les pratiques ou organiser progressivement la convergence entre les deux structures. Dans tous les cas, les managers doivent traduire la stratégie en repères concrets pour les équipes, en distinguant ce qui change, ce qui demeure et ce qui reste encore incertain.
Préserver ou intégrer rapidement : deux expériences managériales de rachat
- Chez Evoliz, annoncer ce qui change et protéger ce qui fait l’identité de l’entreprise
Lorsque Visma approche Evoliz en 2023, l’éditeur de logiciels de facturation vient de lever des fonds pour accélérer son développement et préparer la réforme de la facturation électronique. Présent dans 33 pays, le groupe norvégien applique un principe résumé par la formule « Global Force, Local Actors » : s’appuyer sur des entreprises qui connaissent leur marché, leur langue et leur culture plutôt que leur imposer un fonctionnement uniforme.
Pour François Aupetit, cofondateur et PDG d’Evoliz, cette philosophie a constitué un premier facteur de réassurance. « L’objectif est de rester des champions locaux », souligne-t-il. L’entreprise a conservé sa marque, ses équipes et son autonomie opérationnelle. Ce qu’il retient de son rachat en tant que manager ?
- Donner rapidement des repères concrets
Au moment de l’annonce, la priorité a été de répondre aux interrogations les plus immédiates des quelque 50 salariés : l’entreprise allait-elle conserver son nom ? Les postes seraient-ils maintenus ? Les méthodes de travail allaient-elles être bouleversées ? « La direction a précisé qu’aucune suppression de poste n’était prévue et que le fonctionnement local serait préservé », explique François Aupetit. Mais le discours n’a pas consisté à affirmer que rien ne bougerait. Il a fallu distinguer clairement les éléments préservés, les changements actés et les sujets encore ouverts.
Le rôle du manager : donner rapidement des repères fiables, sans minimiser les transformations ni promettre ce qu’il ne maîtrise pas.
- Mettre en avant les bénéfices opérationnels
L’entrée dans Visma a également donné à Evoliz accès à un réseau de 18 000 collaborateurs. L’entreprise peut désormais solliciter des spécialistes de la cybersécurité, du marketing ou de la technologie qu’une PME aurait eu du mal à recruter seule. « Nous avons accès à des profils de très haut niveau que nous ne pourrions pas forcément attirer à Toulon », explique François Aupetit. Les échanges avec les autres filiales permettent aussi de confronter les pratiques et de bénéficier de solutions déjà éprouvées ailleurs.
Le rôle du manager : identifier les expertises disponibles dans le groupe, créer les bons relais et transformer cette puissance collective en ressources concrètes pour son équipe.
- Impliquer très tôt les managers de proximité
François Aupetit retient également l’importance d’associer les managers clés très en amont. Visma a ainsi pu rencontrer certains d’entre eux sans la présence des fondateurs. « L’objectif était de vérifier leur adhésion au projet, mais aussi leur capacité à porter cette nouvelle étape auprès des équipes. » Cette méthode évite de placer les managers devant une décision entièrement finalisée qu’ils devraient ensuite défendre sans avoir pu l’interroger. Elle permet également à l’acquéreur d’identifier les relais de confiance, les réserves éventuelles et les compétences à sécuriser.
Le rôle du manager : participer à la construction de l’intégration, faire remonter les inquiétudes du terrain et ne pas se limiter à transmettre un discours conçu sans lui.
2) Chez Baker Tilly, intégrer vite sans effacer les équipes locales
Baker Tilly mène depuis plusieurs années une politique active de croissance externe afin d’étendre sa présence sur le territoire français et de mutualiser ses fonctions support et ses investissements digitaux.
Le groupe d’expertise comptable cible notamment des cabinets indépendants arrivés à une taille critique ou confrontés au départ prochain de leurs dirigeants. « Ce qui va motiver le choix, c’est aussi une vraie rencontre humaine avec les cédants, pour comprendre pourquoi ils cèdent », explique Thibaut Rimaud, DRH de Baker Tilly.
- Maintenir le cédant comme relais de confiance
L’intégration commence avant même la signature, par l’évaluation de l’engagement du cédant. Celui-ci doit accepter de rester suffisamment longtemps pour accompagner ses équipes et légitimer le nouvel actionnaire. « S’il vend et qu’il part sans s’impliquer, on n’y arrive pas. La confiance est portée par le dirigeant et il faut du temps pour qu’elle se transfère au niveau de son équipe », souligne Thibaut Rimaud.
Le cédant ne doit donc pas seulement transmettre des dossiers ou des clients. Il doit expliquer les raisons de l’opération, montrer qu’il y adhère et soutenir les managers locaux. Baker Tilly veille ainsi à conserver un noyau de dirigeants ou d’associés capable d’assurer cette continuité.
Le rôle du manager : s’appuyer sur les figures de confiance existantes pour légitimer le projet, plutôt que chercher à les contourner ou à les remplacer trop vite.
- Ne pas rassurer avec de fausses promesses
Le cabinet assume une intégration forte. Dans les six mois suivant le rachat, les salariés du cabinet rejoignent le groupe avec un nouveau contrat de travail et un socle social commun. « C’est une intégration forte, rapide et un peu contrainte, parce qu’ils ne l’ont pas choisie », reconnaît Thibaut Rimaud. La posture managériale consiste donc à ne pas nier le changement. « Leur dire que rien ne change, ce n’est pas vrai. En revanche, on met en avant tous les plus qu’il peut y avoir », précise-t-il.
Les modifications attendues sont présentées avec leurs contreparties concrètes : participation, avantages du CSE, accès à de nouveaux métiers ou perspectives de mobilité au sein d’un groupe de 2 300 collaborateurs.
Le rôle du manager : tenir un discours crédible sur ce que les salariés vont perdre, conserver ou gagner, sans enjoliver l’opération ni alimenter inutilement les inquiétudes.
- Faire travailler les équipes ensemble rapidement
Baker Tilly ne cherche pas à modifier les équipes et les managers locaux. L’acculturation ne passe pas par une formation théorique et formelle à la culture du groupe, mais par le travail quotidien. « L’intégration va plutôt se faire de manière opérationnelle, par le job », explique Thibaut Rimaud. Dans la paie, l’usage d’un outil commun rapproche les processus. Dans l’audit, les nouveaux collaborateurs rejoignent les séminaires métiers du groupe. « C’est un accélérateur d’intégration, parce qu’on travaille de la même manière », observe-t-il.
Le rôle du manager : créer rapidement des occasions de coopération (projets communs, binômes, partage de dossiers) afin que la culture commune se construise dans l’activité réelle.
- Commencer par reconnaître les savoir-faire locaux
Cette intégration rapide ne doit pas se transformer en rapport de domination. Pour Thibaut Rimaud, la première qualité attendue des managers du groupe est l’humilité.
« Si on arrive avec nos gros sabots en disant : nous, on a raison, on est plus beaux, plus forts, et vous étiez un petit cabinet, c’est mort », tranche-t-il. L’acquéreur doit au contraire identifier ce que le cabinet apporte : connaissance du territoire, relations avec les clients, expertises ou pratiques plus efficaces. « On vient aussi s’enrichir de ce que vous savez et que nous ne savons pas », insiste le DRH.
Le rôle du manager : rendre visibles les compétences de la structure rachetée, préserver les pratiques efficaces et éviter que l’intégration soit vécue comme une disqualification du passé.
- Traiter les résistances au cas par cas
Après la signature, tous les associés et managers n’adhèrent pas au même rythme. Le rôle du DRH consiste alors à repérer les écarts d’adhésion, à comprendre ce qui les alimente et à aider chacun à trouver sa place. Thibaut Rimaud décrit cette mission comme une forme de médiation : recréer des ponts entre le groupe, les dirigeants cédants et les managers locaux.
« Globalement, on n’a pas de départ massif, et c’est un indicateur positif : les salariés suivent », relève le DRH. Cette stabilité repose toutefois sur un accompagnement soutenu : entretiens individuels, réponses répétées aux mêmes inquiétudes et traitement des situations particulières. « Nous passons beaucoup de temps à échanger, expliquer et écouter », résume-t-il. L’articulation entre les managers et la fonction RH joue ainsi un rôle déterminant dans le rapprochement des cultures des deux cabinets.
Le rôle du manager : suivre l’adhésion dans la durée, repérer les signaux de retrait ou de départ et adapter l’accompagnement à chaque situation.
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