Sur le papier, le raisonnement semble évident. Dans la réalité, il est pourtant loin de garantir la réussite. Chaque année, de nombreux collaborateurs brillants dans leur domaine découvrent avec surprise que manager une équipe est un métier très différent de celui qu’ils exerçaient jusque-là. Et certaines entreprises réalisent parfois trop tard qu’elles viennent de perdre un excellent expert sans pour autant gagner un excellent manager. En effet, continuer à promouvoir les meilleurs experts au management sans évaluer leurs aptitudes relationnelles est probablement l’une des erreurs de gestion des talents les plus coûteuses pour les entreprises.
D’expert à manager : un changement de métier plus qu’une évolution de poste
Pendant des années, un expert est valorisé pour sa capacité à résoudre des problèmes, apporter des réponses, maîtriser les détails et produire des résultats concrets. Le manager, lui, est évalué sur autre chose. Sa mission n’est plus seulement de produire, mais de faire produire. Il ne s’agit plus d’être le meilleur exécutant, mais de créer les conditions de la performance et de la réussite collective.
Or cette transition est loin d’être naturelle. Selon une étude Gallup, près de 82 % des entreprises choisissent le mauvais profil lorsqu’il s’agit de nommer un manager. Une statistique qui interroge lorsque l’on sait que la qualité du management est l’un des premiers facteurs d’engagement et de performance des équipes. Pourtant, dans de nombreuses organisations, la promotion repose encore principalement sur l’expertise métier et l’ancienneté. Comme si savoir faire permettait automatiquement de savoir faire faire. Or, ces deux compétences sont profondément différentes.
Quand l’expertise devient un piège
Le scénario est fréquent : Promue manager après dix ans d’expertise, Sandra passait ses journées à corriger et améliorer le travail de ses collaborateurs. Six mois plus tard, son équipe avait perdu en autonomie et elle se sentait isolée et travaillait régulièrement le soir pour absorber la charge opérationnelle devenue ingérable. Son problème n’était pas un manque de compétences techniques. Au contraire, c’est précisément son expertise qui était devenue un frein.
Parce qu’ils maîtrisent parfaitement leur sujet, certains managers ont parfois du mal à accepter que d’autres réalisent les tâches différemment. Le besoin de contrôle prend alors progressivement le dessus sur la confiance. Les collaborateurs peuvent avoir le sentiment que leur travail est constamment vérifié, corrigé ou remis en question. Certains finissent même par se désengager, estimant que leur marge de manœuvre est trop limitée.
À cela s’ajoute le fait que certains nouveaux managers continuent de résoudre eux-mêmes les problèmes au lieu de développer la capacité de son équipe à les résoudre. Certes, à court terme, cela donne l’impression d’aller plus vite. Mais, à long terme, cela crée une dépendance. Les collaborateurs attendent les réponses du manager au lieu de prendre des initiatives et il finit par devenir un goulot d’étranglement et la charge mentale explose.
Certains managers, hier encore experts reconnus, se retrouvent soudainement responsables de sujets humains complexes : conflits, motivation, recadrage, gestion des émotions, arbitrages ou encore communication difficile. Autant de situations pour lesquelles leur expertise technique ne les a pas préparés.
Les compétences comportementales comme véritable levier de réussite
La performance d’un manager repose aujourd’hui moins sur ce qu’il sait faire lui-même que sur sa capacité à mobiliser l’intelligence collective. Cela suppose de développer des compétences souvent considérées comme secondaires alors qu’elles sont devenues centrales : l’écoute, l’intelligence émotionnelle, la communication, l’assertivité, la capacité à donner du feedback, à déléguer ou à gérer les tensions.
Une étude du cabinet TalentSmart montre que l’intelligence émotionnelle expliquerait à elle seule près de 58 % de la performance professionnelle dans de nombreux postes à responsabilité. Ces compétences comportementales permettent de créer un climat de confiance, de responsabiliser les équipes et d’accompagner les collaborateurs dans leur progression.
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Réussir sa transition vers une posture de leader
La bonne nouvelle est qu’un manager ne naît pas manager. Il le devient. Pour réussir cette transition, trois leviers sont particulièrement efficaces :
- D’abord, accepter que son rôle a changé. La question n’est plus : « Comment puis-je résoudre ce problème ? » mais « Comment puis-je aider mon équipe à le résoudre ? ». Il s’agit là de devenir un facilitateur pour son équipe.
- Ensuite, apprendre à déléguer progressivement et efficacement. Une délégation réussie ne consiste pas à abandonner une tâche mais à transmettre un cadre, des attentes claires et la confiance nécessaire pour agir.
- Enfin, investir dans le développement de ses compétences managériales. Coaching, mentorat, formation au leadership ou groupes de codéveloppement permettent d’acquérir les outils et les réflexes indispensables à cette nouvelle fonction.
L’enjeu est de passer d’une logique d’expertise individuelle à une logique d’impact collectif. Car les organisations qui réussiront demain ne seront pas nécessairement celles qui possèdent les meilleurs experts. Ce seront celles qui sauront transformer ces experts en leaders capables de faire grandir les autres.
Et si la finalité n’était pas simplement de devenir manager, mais d’apprendre à faire réussir son équipe sans avoir besoin d’être au centre de tout ?
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