Jean-Sébastien Blanc, DRH d’Engie : « L’innovation managériale est un équilibre entre la norme et la souplesse »

Le monde du travail, et plus précisément des entreprises, n’a jamais cessé de se réinventer au gré des époques. Cependant, l’arrivée massive des nouvelles technologies a considérablement accéléré le rythme de ces changements. « L’intelligence artificielle va continuer de redessiner les frontières du management. Elle va repositionner la valeur humaine au travail. Le rôle du manager sera beaucoup plus tourné vers le collectif« , explique Simon Péneau, professeur en management et RH à Paris School of Business.

Si 70 % des RH, interrogés dans une étude de Cegos publiée en avril 2026, estiment que ce nouvel outil sera en tête des transformations dans les deux prochaines années, d’autres sujets viendront également modifier les relations managériales : la prise en compte de la santé mentale, l’évolution démographique ou encore la transition écologique.

Un espace d’autonomie managériale

« Chez Engie, l’innovation managériale, c’est avant tout une question d’équilibre : entre la norme et la souplesse, la continuité et le changement, le contrôle et le lâcher-prise. Notre ambition d’être un leader dans la transition énergétique nous oblige à nous transformer en permanence. Cela concerne nos projets, nos investissements ainsi que notre manière de travailler. Nous avons d’abord pris le temps d’analyser nos forces et nos faiblesses. Nous avons instauré un cadre commun autour de six “mindsets” qui pose des repères clairs tout en laissant une vraie liberté aux managers.

Cette autonomie est essentielle : elle permet de s’adapter aux contextes locaux, aux contraintes technologiques, à la diversité des métiers et aux personnalités. Chacun doit pouvoir s’approprier ce cadre commun. Tous les niveaux, jusqu’au plus opérationnel, doivent pouvoir percevoir les contours de leurs responsabilités. Le manager doit accepter que ses équipes empruntent un chemin inattendu, dès lors qu’elles atteignent les résultats attendus. C’est un nouvel état d’esprit à adopter.

Pour y arriver, nous accompagnons l’ensemble de nos managers, à travers des programmes spécifiques et des rôles modèles qui incarnent ces principes. Nous avons aussi mis en place des ateliers de travail en équipe, animés par des intervenants extérieurs, afin de réfléchir à la manière de traduire ces principes dans le quotidien des équipes. La démarche est volontairement progressive, fondée sur l’appropriation et l’échange, plutôt que sur une logique descendante.

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Chaque année, nous menons une enquête d’engagement auprès de l’ensemble des collaborateurs et enregistrons un taux de participation compris entre 80 et 85 %. Elle inclut des questions sur le management. Les résultats sont partagés avec les managers afin d’identifier ce qui fonctionne et les axes à améliorer. Cette analyse est importante, car les répercussions sont concrètes.

De nouveaux plans d’action en découlent. Pour conclure, nous formons, nous accompagnons, nous mesurons. Chez Engie, le manager ne fait pas le travail à la place de ses équipes : il réunit les conditions d’un succès collectif.”