Jean Pralong : « Le manager doit désormais être compris et non plus obéi »

Pourquoi le management ne fait plus rêver en 2026 ?

Jean Pralong (JP) – Jusqu’à présent, le management faisait beaucoup rêver par son statut. Il a aussi fait rêver par la reconnaissance qu’il apportait aux individus de la part de leur entreprise. Dans les imaginaires, il représentait une forme de pouvoir et d’autorité octroyée aux managers. Etre manager, c’était être parmi les salariés promus, les reconnus, les meilleurs, les plus fiables en espérant atteindre les plus hautes instances de l’organisation. Aujourd’hui, nous ne sommes plus du tout dans la même logique ! La motivation par le statut a disparu. Cette motivation passe désormais par l’intérêt même de la mission.

Qu’est-ce qui est devenu complexe dans le rôle managérial ?

JP – C’est de devoir manager des équipes sans le levier de l’autorité. Il s’agit de trouver de nouveaux leviers en expliquant pourquoi on réalise certaines tâches et comment on les met en œuvre. Le manager doit désormais être compris et non plus obéi. Cela peut paraître évident comme approche mais, encore aujourd’hui, beaucoup de managers, y compris de jeunes managers, pensent que seul leur statut managérial va leur apporter la légitimité qu’ils recherchent. Or, le statut n’est pas l’individu. Les collaborateurs voient avant toute chose une personne avec ses compétences, ses qualités humaines, sa vision, voire éventuellement son charisme – mais pas un statut auquel ils devraient se soumettre.

Par quels comportements cette posture s’incarne-t-elle ?

JP – Comme je le disais, les collaborateurs attendent de comprendre ce qu’on leur demande de faire. Cela contribue à donner du sens à leur quotidien professionnel. Avant, les collaborateurs faisaient des choses qui n’avaient pas de sens pour eux, voire qu’ils trouvaient stupides, mais ils le faisaient quand même sans se poser trop de questions. Maintenant, les nouvelles générations d’actifs interrogent les directives – voire les remettent en cause. Elles veulent comprendre l’intérêt de leurs actions – et aussi dans quelle mesure ces tâches peuvent être réalisées de la meilleure des manières. Ces dernières veulent les moyens de bien faire leur travail. Une autre contrainte qui apparaît également : c’est même de se demander si son entreprise/son travail ne nuit à personne d’un point de vue écologique, éthique ou encore moral.

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Enfin, comment les entreprises peuvent-elles contrecarrer cette tendance en défaveur du management ?

JP – Il existe deux principaux leviers. Premièrement, sélectionner des managers non pas pour leur expertise, ni pour leur volonté d’accéder à un statut flatteur ou de gagner plus d’argent, mais pour leur véritable intérêt pour la fonction. Il faut en avoir les appétences et les codes ainsi que comprendre les objectifs et les attentes des supérieurs hiérarchiques. Bien sûr aussi, les compétences techniques. Deuxièmement, l’entreprise doit reconnaître ses managers autrement que par leur statut, comme les soutenir et les accompagner au quotidien. Il est important de leur faire comprendre qu’ils appartiennent à une communauté de managers. Le manager se voit seul en haut de sa pyramide. Or, il a des homologues au sein de l’organisation. Elle doit leur rappeler qu’ils peuvent aussi trouver du soutien à ce niveau-là.

Par Léa Lucas