En 2026, parle-t-on davantage de santé mentale au travail ?
Raphaël Confavreux (RC) – Oui, c’est un sujet qui a été mis en lumière ces dernières années, notamment parce que c’était la Grande Cause nationale 2025 et 2026 en France. Mais pour autant, le sujet reste tabou en entreprise. Notre Baromètre « Les Français et l’inclusion », mené conjointement par le Groupe Apicil et OpinionWay en mars 2026, révèle que 75 % des salariés estiment qu’il est « difficile » – voire « très difficile » pour 28 % d’entre eux – de parler de santé mentale dans le cadre professionnel. Dans le même temps, ils font état de difficultés liées à leur travail : troubles du sommeil, pleurs en rentrant du travail avec des conséquences très importantes. Quand on les interroge sur les personnes ressources sur lesquelles ils peuvent s’appuyer, il semblerait qu’elles soient assez peu identifiées au sein de l’organisation. Une personne sur deux se sent suffisamment en confiance pour en parler à ses collègues. Quand il s’agit d’en parler au manager ou aux RH, les chiffres continuent de baisser. Moins de 40 % se confient aux RH.
Pourquoi les tabous à ce sujet persistent-ils ?
RC – Le sujet reste tabou parce que la plupart des collaborateurs ont comme crainte immédiate de possibles répercussions négatives sur leur carrière professionnelle. L’entreprise, plus qu’ailleurs, est un lieu d’évaluation permanente : on est jugé, on est comparé régulièrement aux autres. Dans ce contexte, montrer une vulnérabilité revient à s’exposer à un potentiel risque pour son évolution. Le deuxième frein porte sur le caractère intime du sujet. Les salariés ne savent pas jusqu’où ils peuvent aller dans leurs propos et auprès de qui. Il y a encore un déficit de clarté sur ces points. Enfin, le dernier frein, plus structurel cette fois, porte sur le manque de formation des managers. Ce n’est pas de la mauvaise volonté de leur part, mais ils n’ont tout simplement pas les outils pour accueillir cette parole sereinement.
Que peut mettre en place l’entreprise pour rectifier le tir ?
RC – Au sein du Groupe Apicil, nous n’abordons pas uniquement ce sujet sous l’angle individuel. Nous passerions à côté d’une partie de la réponse. C’est pourquoi, nous agissons sur trois leviers majeurs et complémentaires : l’accompagnement des fragilités individuelles avec une ligne d’écoute, des espaces de parole avec l’assistante sociale, la médecine du travail, la prise en compte de situations particulières (aidance, retour au travail après une longue maladie, etc.) ; les causes organisationnelles (stress, charge de travail, etc.) en discutant des objectifs avec son manager, en mettant en place une plus grande flexibilité des horaires et/ou en favorisant le télétravail ; et encore l’évolution des pratiques managériales.
Quel rôle le manager peut-il jouer justement ?
RC – Les managers n’ont vraiment pas un rôle facile. Ils sont pris entre des injonctions contradictoires à la fois de performance et de prendre soin de la santé mentale de leurs équipes. La réponse que je pourrais leur donner, c’est à la fois d’être présents et attentifs pour leurs collaborateurs. Ils doivent être vigilants aux signaux faibles. S’ils remarquent que quelque chose ne va pas chez l’un de leurs collaborateurs, ils peuvent amorcer une discussion pour chercher à comprendre ce qu’il se passe. Ils peuvent créer un espace bienveillant, y compris informel en dehors des réunions, et à l’écart du reste de l’équipe, où la parole peut se libérer. Sans pour autant apporter un diagnostic, car ce ne sont pas des thérapeutes. Ils peuvent ensuite les réorienter vers les bonnes personnes au sein de l’organisation. Enfin, les managers doivent aussi célébrer les réussites, faire preuve de reconnaissance, donner du feedback, être positifs.
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