L’engagement des salariés traverse une zone de turbulence. Selon Gallup (2025), seuls 8 % des salariés français se déclarent engagés, classant la France dans les dernières de classe (36e sur 38 pays). Seuls 41 % d’entre eux se déclarent épanouis dans leur vie, un niveau inférieur à la moyenne européenne de 47 %. Une étude Ipsos (2024) confirme par ailleurs que 34 % d’entre eux envisageaient de quitter leur emploi et que 58 % estimaient que leur rapport au travail a profondément changé. Depuis 2021, 500 000 Français démissionnent de leur emploi chaque trimestre.
Ces chiffres préoccupants révèlent bien plus qu’une fatigue de la part des actifs. Ils confirment l’existence d’un décalage croissant entre les attentes des collaborateurs et les réponses organisationnelles. Au cœur de cette tension se trouve un enjeu souvent mal posé, voire ignoré : la question générationnelle.
Une évolution des attentes qui traverse les générations
Contrairement aux discours simplificateurs, l’évolution de la relation au travail n’est pas générationnelle. Non, la génération Z n’est pas la seule à porter la recherche de sens, l’intérêt pour la RSE ou le souhait d’une plus grande flexibilité du travail. Les études sérieuses montrent que les nouvelles attentes au travail sont transgénérationnelles et touchent l’ensemble des actifs.
Un récent sondage Ipsos révèle que 84 % des salariés considèrent que l’engagement RSE de leur entreprise est important, 82 % estiment que le télétravail facilite l’équilibre vie pro/vie perso, et 90 % jugent la formation indispensable pour rester employable. La fracture n’est pas générationnelle. Elle est organisationnelle.
L’étude Apec/terra Nova sur le rapport au travail des moins de 30 ans a déconstruit les nombreux stéréotypes qui pèsent sur les jeunes générations, et démontré que les différences intragénérationnelles étaient souvent plus fortes que les différences entre générations. L’âge n’explique pas tout, loin de là — il influence seulement la manière dont les attentes s’expriment et se priorisent.
Le piège des politiques uniformes
Pendant longtemps, l’expérience collaborateur a été conçue comme un modèle standardisé : même package d’avantages, mêmes parcours, mêmes dispositifs. Désormais, face à l’allongement de la durée des carrières et à la cohabitation de 4 générations au travail, l’individualisation de l’expérience collaborateur devient un impératif.
Pourtant, deux erreurs restent fréquentes : enfermer les salariés dans des cases générationnelles caricaturales (les fameuses catégories boomer, X, Y, Z) qui figent les perceptions dans des besoins caricaturaux par catégorie d’âge ; ou ignorer totalement la variable âge, au nom d’un égalitarisme abstrait.
La voie stratégique consiste à passer d’une logique d’égalité uniforme à une logique d’équité différenciée : adapter les réponses aux moments de vie et aux trajectoires professionnelles sans fragmenter le collectif. C’est précisément l’ambition de l’approche par la performance intergénérationnelle.
La performance intergénérationnelle comme levier d’engagement
Dans le Baromètre intergénérationnel Uskoa 2025, 95 % des salariés déclarent souhaiter que leur entreprise mette en place des actions concrètes pour favoriser la coopération entre générations. L’expérience collaborateur ne peut plus être pensée indépendamment de la qualité des interactions intergénérationnelles.
Quatre axes structurants émergent :
1. Penser parcours de vie plutôt que tranches d’âge. Les attentes d’un parent de jeunes enfants, d’un salarié en reconversion ou d’un collaborateur en deuxième partie de carrière diffèrent, indépendamment de leur génération d’appartenance.
2. Former les managers à l’animation d’un collectif intergénérationnel. Manager quatre et bientôt cinq générations, à l’heure de l’IA, ça ne s’improvise pas. Les outils numériques et l’IA générative modifient les rythmes et les besoins en compétences. Les écarts d’appropriation peuvent créer des tensions… ou devenir des opportunités de coopération.
3. Mesurer le climat intergénérationnel. Intégrer des indicateurs liés à l’âge sur l’ensemble des critères de suivi de carrière (recrutement, mobilité, accès à la formation, rémunération…) dans les KPI RH permet d’objectiver les pratiques.
4. Infuser une culture inclusive dans la culture interne. Lorsque j’interviens en conférence auprès de publics mêlant jeunes talents, managers confirmés et salariés expérimentés, je constate systématiquement la même dynamique : dès que les stéréotypes tombent, l’énergie collective se libère. Les échanges deviennent plus ouverts, la coopération plus fluide, et l’engagement remonte. L’expérience collaborateur n’est pas une somme de dispositifs. C’est un climat relationnel.
2035 : l’entreprise longévité
D’ici dix ans, les carrières seront plus longues, les collectifs plus âgés, l’IA plus présente. L’entreprise qui saura articuler diversité d’âge, montée en compétences numériques et sécurité psychologique disposera d’un avantage décisif.
L’enjeu générationnel n’est ni un sujet RH périphérique, ni un effet de mode. C’est un levier stratégique d’engagement et de performance durable. La question n’est donc plus de savoir s’il faut intégrer l’âge dans l’expérience collaborateur. La question est : comment le faire intelligemment pour renforcer le collectif.
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