Comment définir le harcèlement moral en entreprise ?
Adrien Chignard (AC) – Il faut d’abord enlever de notre tête certaines idées préconçues, notamment celle de l’intentionnalité. Elle consiste à dire « Je n’ai pas voulu lui faire du mal ». Cependant, si l’individu fait face à des conduites vexatoires au quotidien (brimades, isolement, mobilité forcée, objectifs inatteignables, etc.), c’est la somme de ces conduites vexatoires, et de leurs conséquences, qui constituent des cas de harcèlement moral. Qu’on ait voulu (ou pas) faire du mal, ce n’est pas le sujet ! Aujourd’hui, plusieurs variables expliquent l’explosion du harcèlement moral. Premièrement, l’éducation populaire autour de ce sujet est plus grande. Les uns et les autres ont compris que certains actes ou certaines paroles ne relevaient pas de l’humour. Mais de pratiques abusives qui relèvent du pénal. Cette meilleure conscience des situations nous amène à mieux saisir cet enjeu et à nous mettre en action pour y remédier.
Comment identifier les premiers signaux en tant que manager ?
AC – Le harcèlement moral est très rarement un conflit interpersonnel. C’est davantage la conséquence d’une dérégulation de la conflictualité en entreprise. C’est normal de se retrouver dans des situations de conflits au travail. Penser que les conflits n’existent pas, c’est aller au-devant de grandes déconvenues. Les conflits sont consubstantiels à la vie professionnelle. Néanmoins, puisqu’ils sont inévitables, il faut apprendre à les réguler quand ils apparaissent. Quand on ne les régule pas au fur et à mesure dans une équipe, il y a une jurisprudence qui va se créer. Une permissivité s’installe. Dans la plupart des cas, le harcèlement moral, c’est la conséquence relationnelle d’une dérégulation managériale des conflits.
Et comment faire quand le harcèlement moral est institutionnel ?
AC – Le harcèlement institutionnel pourrait se résumer en la banalité du mal. La médiocrité des petites conduites. Quand les entreprises n’ont pas envie de mettre en place un PSE, une rupture conventionnelle collective, etc., l’employeur met en place un système généralisé de petites conduites vexatoires afin que les salariés partent d’eux-mêmes. Cela leur permet de ne pas payer ce que le droit français mobilise pour faire en sorte que les carrières et la santé des travailleurs soient protégées. Les managers se retrouvent, eux-mêmes, dans une situation d’étau. Cette situation entraîne, ce que l’on appelle en psychologie : « un impact émotionnel par personnes interposées ». Cela signifie que le manager n’a pas mal tout de suite, mais il voit ses collègues ou ses équipes souffrir de cette situation. Cela génère un conflit éthique.
Concrètement, que faire pour limiter/éviter ces dérives ?
AC – Il s’agit d’instaurer un climat de sécurité psychologique. Pour faire simple, c’est lorsqu’un manager ou un salarié peut exprimer sa vulnérabilité, quand il peut évoquer ses difficultés sans culpabilité ou sans qu’autrui affirme sa supériorité. En entreprise, il faut arrêter de valoriser uniquement les émotions positives. Les salariés ont le droit de dire : « Moi j’ai peur, j’ai honte, je n’y crois pas », etc. Les émotions pénibles ont une fonction. Si un manager n’est agréable et respectueux envers son salarié uniquement lorsqu’il lui dit « oui », alors, cette relation professionnelle devient une relation toxique d’emprise.
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