Primo-managers : « Pour eux, ce n’est pas qu’une promotion sociale »

Si les entreprises affichent des besoins en recrutement de primo-managers (ce qui ne signifie pas pour autant « jeune manager »), identifier ces profils clés reste une tâche complexe en entreprise. La principale raison, d’après le Baromètre* de Cegos, diffusé jeudi 12 juin, porte sur le manque de qualités nécessaires des personnes en poste pour devenir manager d’équipe (68 %). Quant aux personnes identifiées, elles ne souhaitent pas toujours exercer la fonction managériale (36 %). « Ce phénomène est une spécificité française avec un chiffre bien plus élevé que le reste de l’Europe », relève Laurence Ballereaud, directrice formation en management et leadership chez Cegos. Une minorité d’entreprises (25 %) indique, par ailleurs, ne pas disposer de marge de manœuvre suffisante (humaine, financière) pour les recruter.

Au regard du contexte économique actuel dégradé – et donc des budgets limités au sein des organisations -, elles « essaient de sécuriser au maximum les recrutements en identifiant des profils en interne », observe Christelle Delavaud, manager spécialisée en développement personnel chez Cegos. D’après le Baromètre, plus de la moitié des entreprises recrutent en interne (55 %). Si les qualités managériales et humaines sont importantes, elles arrivent exæquo avec une expertise technique suffisante : « Le monde du travail est exigeant et rapide, c’est difficile d’accéder à un poste de manager sans savoir de quoi les équipes parlent, quel est leur quotidien. » La performance et l’ancienneté arrivent ensuite.

Le « potentiel » insuffisamment valorisé

Seul le « potentiel » de développement est sous-exploité. « Ce critère est encore trop mis de côté. Il est complexe à appréhender parce qu’il est très contextuel », explique Christelle Delavaud. Tout dépend des entreprises, de la situation, de l’équipe en place, etc. Certaines qualités, toutefois, sont transversales telles que : la vision stratégique, l’agilité intellectuelle, la capacité d’apprendre, de se remettre en question, de s’inspirer des autres. Afin d’identifier ce potentiel endormi, encore faut-il que les entreprises déterminent clairement leurs besoins sur un poste donné pour pouvoir trouver les compétences adaptées. Or, « la plupart ne le font pas ou ne le font pas suffisamment bien », estime Laurence Ballereaud. L’étude montre d’ailleurs que les personnes qui deviennent managers sont celles qui, bien souvent, l’ont demandé (69 %).

Les deux principales raisons de ce phénomène – exæquo une fois encore – sont la hausse de la rémunération ainsi que l’envie de résoudre les problèmes opérationnels quotidiens des équipes. En troisième position ? Le désir de piloter la performance et de contribuer à celle de l’organisation. « Nous nous doutions que la rémunération resterait la première de leurs motivations. Mais, les autres résultats sont surprenants et satisfaisants à la fois. Nous n’imaginions pas qu’ils veuillent mettre les mains dans le cambouis. Cela reflète que ce n’est pas qu’une promotion sociale. Ils ont envie de donner du sens à leur quotidien en trouvant des solutions pour leurs équipes. Ils ont envie de s’éclater dans leur mission, de contribuer à une bonne ambiance de travail« , expliquent les expertes de Cegos. Dans le même temps, ces résultats démontrent que « les primo-managers sont engagés, pragmatiques et réalistes quant à la réalité du monde du travail et de ses exigences. Ils reviennent aux fondamentaux », affirme Christelle Delavaud.

Une prise de poste majoritairement accompagnée

Concernant l’accompagnement lors de la prise de poste, la France (72 %) n’est pas en reste par rapport à ses voisins européens (71 %). Plus de la moitié déclare avoir suivi des formations (leadership, management, assertivité) avant même leur prise de fonctions et / ou ont reçu des conseils de la part d’un mentor. La formation se poursuit également pendant et après la prise de fonction managériale. Cela leur permet d’éviter certains écueils, précise la spécialiste en développement personnel, comme vouloir être aimé, manager par les chiffres, ou encore ne pas savoir dire « non » à leurs supérieurs hiérarchiques. « Il faut le bon niveau de discours en entreprise. Il faut, par exemple, être capable de refuser de porter un discours qui pourrait détériorer la relation de confiance avec les équipes et qui doit être porté par le supérieur. Le primo-manager ne doit pas endosser toutes les responsabilités. Il n’est pas seul », développe-t-elle.

Outre le volet formation, les clés de la réussite, selon les primo-managers répondants, passent également par : une vision claire de leur rôle (95 %), ainsi que des informations et des outils clairs pour bien communiquer auprès de leur équipe (92 %). « Ce mouvement de professionnalisation traduit une véritable prise de conscience de l’importance stratégique de cette population », note Laurence Ballereaud.

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Si les primo-managers sont globalement satisfaits de leurs nouvelles responsabilités (89 % se considèrent performants ; 77% recommanderaient le rôle), ils rencontrent quelques difficultés. 77 % soulignent, en effet, que leur temps de travail augmente régulièrement, 73 % qu’ils doivent gérer des conflits intra et inter services, 47 % ne pas avoir de temps pour investir la dimension humaine de la fonction, et encore, 43 % disent manquer d’informations sur la stratégie de l’organisation. Si les défis sont nombreux, la fonction managériale reste « une aventure humaine valorisante » pour beaucoup, terminent les expertes.

*L’Observatoire Cegos a mené en mars 2025 une enquête en ligne dans 10 pays en Europe, en Asie et en Amérique Latine. 4 271 primo-managers (en poste depuis moins de 2 ans), dont 427 en France, ainsi que 441 directeurs ou responsables des ressources humaines, dont 44 en France, ont été interrogés.