Plasticité organisationnelle : ces pratiques que le Covid a ancré pour de bon

Par Delphine Minchella et Solène Juteau

Alors que le Covid a permis l’essor de nouvelles pratiques de travail, notamment le télétravail mais aussi les réunions en visioconférence, les tentatives de revenir sur ces arrangements, comme Stellantis a récemment annoncé le faire, semblent se multiplier. La réalité de la possibilité de ces retours nous paraît bien moins évidente.

L’absolue nécessité de survivre au choc 

Retour 5 ans en arrière. La crise du Covid-19 et les confinements successifs qu’elle a provoqués ont contraint les entreprises à trouver dans l’urgence des moyens compensateurs – notamment grâce aux technologies d’information et de communication – d’assurer les missions essentielles de l’organisation. Ainsi, immédiatement après le choc de l’annonce du premier confinement s’est ouverte une période de tests et d’ajustements dans les entreprises, qui a donné naissance à de nouvelles pratiques de travail qui se sont cristallisées et sont devenues à leur tour de nouvelles normes de fonctionnement adoptées par tous.

Ce mécanisme de survie qui consiste à trouver dans l’urgence une façon de faire alternative pour assurer l’essentiel se nomme la plasticité organisationnelle.  

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Plasticité ou flexibilité ?  

S’il est de nos jours généralement associé aux neurosciences, le terme de plasticité est initialement issu des arts, préexiste la pétrochimie, et fait référence à la capacité d’un objet à adopter une nouvelle forme qui se rigidifie de nouveau. Par exemple, la plasticité cérébrale désigne la capacité du cerveau à récupérer d’un trauma en développant et structurant une nouvelle voie qui lui permet d’assurer son fonctionnement. De fait, la plasticité ne peut pas se confondre avec la flexibilité, qui fait écho, elle, à la capacité de se déformer sous une pression pour immédiatement reprendre sa forme initiale lorsque la pression se relâche. Et c’est là le péché de certaines entreprises, de vouloir revenir sur ce que nous conviendrons d’appeler les arrangements post-Covid.  

Retour à l’avant-Covid ?  

En fait, il ne peut y avoir de simple retour en arrière, puisque c’est à la plasticité organisationnelle que nous avons fait appel. Ainsi, les changements organisationnels liés au Covid ne relèvent pas de la flexibilité, mais d’une plasticité irréversible. 

Les nouvelles structures organisationnelles, les nouvelles pratiques de travail sont maintenant cristallisées, ce qui explique l’incompréhension actuelle dans les échanges sociaux autour du télétravail ou du présentiel. Ce qui a été cristallisé ne peut être remodelé sans casse. Il ne s’agit plus de confort temporaire mais d’une architecture nouvelle, intégrée au socle même des organisations modernes.

Changer de nouveau de pratiques, alors que ce sont justement ces ajustements qui nous ont permis de survivre – et alors même que rien de concret ne justifie ce nouveau changement – paraît inaudible pour la majorité des travailleurs.

Rappelons que tout changement doit viser un réel progrès organisationnel, compréhensible et profitable pour tous les acteurs concernés, sans quoi il se heurtera au mieux à de l’inertie et à de la résistance, au pire à du sabotage. Or, les entreprises souhaitant revenir aux pratiques d’avant le Covid peinent à légitimer de désir de retour en arrière, même si certaines pointent du doigt une supposée perte de performance ou de relations informelles, ces observations ne paraissent pas validées par des investigations approfondies.  

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Le mécanisme à l’œuvre  

A l’image de l’immense effort de financement rendu possible par l’Etat Français dans la période de Covid pour soutenir la survie des entreprises, les immenses efforts pour rendre possible, créer, faire adopter collectivement de nouvelles pratiques, les insérer avec du sens dans les organisations ont pris leurs sources dans la plasticité organisationnelle, bien au-delà donc d’une simple flexibilité, et il existe un risque véritable de survie à nouveau, à tenter de revenir dessus.

Bien sûr, les opportunités étaient déjà là, permises par les nouvelles technologies, mais la (non)-adoption et la (faible) ergonomie des outils en empêchaient une appropriation d’envergure ou un ajustement collectif qui aurait permis d’en faire une norme partagée. C’est bien ce stade-là qui mène à la cristallisation, et gare à celui qui voudra, à présent, tailler le cristal.  

Pour conclure, les pratiques issues du Covid ne sont pas des parenthèses, mais des transformations profondes. Les ignorer, c’est méconnaître la nature même de l’évolution organisationnelle.