Une entreprise qui n’innove pas est déjà morte. C’est ce qu’affirme Philippe Boulanger, lors de ses conférences, devant des dizaines de dirigeants français. Alors, pourquoi certains d’entre eux persistent dans des modèles (presque) obsolètes ? D’après le spécialiste en innovation, c’est un entremêlement de facteurs, dont le premier reste : la peur. « La peur est l’émotion la plus ancienne et la plus forte. Celle de l’inconnu est probablement la plus paralysante. Les dirigeants ont souvent peur de prendre des risques inutiles et coûteux pour l’organisation ». Or, dans un monde en perpétuelle évolution, « ne pas prendre de risque devient plus risqué que d’en prendre. Il suffit de dérisquer l’innovation par l’expérimentation. »
Contrairement à ce que l’on peut penser, « l’innovation ne passe pas que par le déploiement de nouveaux outils numériques ». Selon l’expert, l’innovation en entreprise est « avant tout une affaire d’hommes et de femmes. On ne peut pas innover sans prendre en compte la dimension humaine. L’innovation doit devenir l’affaire de tout le monde. C’est un état d’esprit collectif. Tout le monde peut y contribuer à son échelle ».
Un système, trois leviers
Aussi, pour actionner un « système d’intelligence innovationnelle » à grande échelle, théorisé dans son ouvrage Innover ou agoniser, c’est vous qui voyez ! (Dunod), publié en mars 2025, il s’agit de développer 3 axes. À travers l’instauration d’une culture d’entreprise forte en matière d’innovation dans un premier temps : « Cette vision doit être déterminée par le CEO et son comité exécutif, puis insuffler dans l’ensemble de l’organisation (stratégie, valeurs, procédures). Si l’entreprise est imprégnée de cette culture innovationnelle, les équipes seront enclines à proposer de nouvelles idées. » Le cas échéant, ce goût de l’innovation s’exprimera quand même, mais « de manière désynchronisée, par petits groupes », précise-t-il.
Les managers, ensuite, devront mettre en place un cadre suffisamment sécurisant pour que ces derniers osent exprimer leurs idées. « S’ils se sentent en confiance, ils dépasseront la peur du jugement, du ridicule, de l’échec. Ils diront ce qui fonctionnent, ce qui fonctionnent moins bien, et comment s’y prendre pour s’améliorer », poursuit l’expert. Cela évitera, notamment, des scandales industriels, comme ceux ayant frappé Volkswagen en 2015, ou encore Boeing depuis 2018. La culture de la terreur et du silence a, en effet, conduit certains collaborateurs à dissimuler des informations cruciales concernant le bon fonctionnement des produits, craignant de se faire sanctionner. Conséquence ? L’invraisemblable décrochage de la porte de secours en plein vol d’un appareil Boeing 737 Max 9, en janvier 2024.
À noter que, paradoxalement, ce sont les middle-managers qui « ont justement le plus à perdre à innover », souligne le conférencier. Car, l’innovation « ne rentre ni dans leur budget, ni dans leurs objectifs ». Néanmoins, pour participer à cette intelligence innovationnelle collective, il leur recommande de rester dans une posture de réceptivité et d’examination bienveillante des idées soumises par les collaborateurs. Le manager peut répondre : « Comment mettre en œuvre cette idée ? Quels sont les résultats espérés ? Seront-ils perceptibles rapidement ? Etc ». À défaut d’innover, il est important a minima d’explorer.
Des méthodes pour convaincre !
Enfin le dernier point majeur, d’après lui, est la manière de communiquer une idée, déterminante dans la prise de décision qui en découlera. Pour ce faire, il existe différentes méthodes, telles que le Nemawashi (processus informel de consultation et de recherche de consensus auprès des décideurs, réalisé en amont d’une réunion de décision afin de présenter un projet, recueillir leurs remarques et obtenir leur adhésion) ; la pyramide de Minto (méthode de structuration des idées permettant d’organiser sa communication autour de 4 éléments clés : la situation, la complication, la question, et la réponse) ; ou encore le voyage du héros (structure narrative archétypale, popularisée par Joseph Campbell, décrivant les étapes fondamentales que l’on retrouve dans de nombreux mythes et histoires à travers le monde), dans le but de convaincre son audience, et susciter de l’émotion positive. « Toutes les idées n’aboutissement pas, mais la manière dont on parle change la donne. Certaines seulement se transformeront en innovation », note-t-il.
Philippe Boulanger rappelle que « la vitesse de changement que nous observons actuellement est la vitesse de changement la plus lente que nous verrons dans le reste de notre vie ». C’est pourquoi, les entreprises ont tout intérêt à être « en mode crise de manière permanente, en innovant en permanence », martèle-t-il, comme le font des entreprises américaines comme Apple ou Amazon. « L’innovation, c’est comme un muscle, il faut s’entraîner régulièrement, y compris lorsque nous traversons des périodes économiques plus délicates, comme en ce moment. Les entreprises se contractent et économisent, au lieu de s’ouvrir. »
Pour aller plus loin
Soft skills : jusqu’où peut-on évaluer le comportement d’un salarié ?
En octobre dernier, la Cour de cassation a désavoué le procédé d'une entreprise française qui, depuis 2017, évaluait les compétences "comportementales" de ses salariés. Selon les juges, il revêt une "connotation moralisatrice" des critères d'évaluation. Pour l'heure, les juges renvoient l'affaire vers une nouvelle Cour d'appel. Alors, pour quelles raisons la notion de "moralisation" est-elle évoquée ? Comment les managers peuvent-ils évaluer ces compétences humaines, dont l'importance est grandissante dans le monde du travail, sans tomber dans cet écueil ? Eclairage d'Aliénor Chalot, associée au sein du cabinet Kopper Avocats.
4 décembre 2025
