Seulement 7 % des salariés français seraient engagés au travail, selon l’édition 2023 de l’étude « State of the Global Workplace » de la compagnie américaine Gallup. À l’heure du quiet quitting et des difficultés de fidélisation que connaissent de nombreuses entreprises, l’engagement constitue un enjeu majeur pour l’année à venir. Qu’est-ce qui engage réellement ? “La confiance a priori, répond Adrien Chignard. Un manager uniquement comptable finit par détruire de la valeur et donc de la performance.”
Pourtant, les organisations comptent encore de nombreux micromanagers qui veulent tout contrôler, tout vérifier. Frein à la motivation, à l’innovation, le micromanagement est aujourd’hui perçu comme le premier signe d’un environnement toxique par 73 % des employés selon un récent sondage Monster. Il constituerait même une des raisons de quitter leur emploi pour 46 % d’entre eux. “Le leadership n’a pas assez évolué pour le moment, confirme Julia Milner. C’est pourtant une belle opportunité de se positionner et de devenir un employeur pour lequel les gens veulent travailler.”
Renforcer la relation au lieu de la déliter
Comment faire concrètement ? Commencez par éliminer tout ce qui relève de l’hypercontrôle. “Tout le temps passé à justifier, c’est du temps passé à ne pas travailler”, rappelle Adrien Chignard. Faites également le pari de la confiance face à la surcharge de travail. “Quand votre équipe vous dit qu’elle est dans le rouge, il faut que ça bouge !, s’écrie le psychologue du travail. Certes, la charge de travail est une composante subjective mais tout le temps à essayer de la mesurer, on ne va pas agir et on va déliter la relation entre manager et collaborateur. On ne pourra également répondre qu’au plus près de l’activité : la surcharge n’est pas la même si on est au service comptable ou marketing.”
Témoignage : « On réduit le contrôle au maximum »
Adrien Chignard, dirigeant du cabinet Sens & Cohérence :
« Mon grand-père paysan disait que la confiance que l’on témoigne à autrui l’amène à s’en montrer digne. Je ne demande aucun contrôle du temps de travail à mes équipes. Tous mes collaborateurs ont la carte bleue de l’entreprise, je ne veux rien savoir de leurs frais. On réduit le contrôle au maximum. Avec les membres du Codir, on a arrêté de s’envoyer des messages après 18h, car nos collaborateurs allaient faire pareil. On se demande régulièrement : “Qu’est-ce qu’on arrête qui ne sert à rien ?”. On a une réunion d’une heure et demie par semaine et un Codir une fois par mois où on part systématiquement marcher au bord de la Seine. Ensuite, on déjeune ensemble. Un jour, ma N-1 m’a dit qu’elle avait une trop forte charge. Je lui ai proposé de lui enlever ses objectifs chiffrés pour qu’elle ne se sente pas pressurisée, en lui expliquant que tout ce que je voulais, c’est qu’elle fasse son travail correctement. Cela l’a énormément engagée. Quand le KPI devient l’objectif, les gens vont tout faire pour rester dans l’indicateur, quitte à travailler moins ou mal. Je fais aussi confiance sur les budgets dont chacun a besoin pour faire tourner son département. Tout ce que j’attends, c’est une dépense responsable. Le résultat ? Notre entreprise affiche une croissance à deux chiffres tous les ans. »
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