Au fil des années, la souffrance au travail a pris plusieurs noms. Les concepts de bore-out et brown-out font désormais partie des malaises plus ou moins récurrents chez les salariés.
Les deux phénomènes sont à distinguer. “Dans le cas du bore-out, on s’épuise à s’inventer des tâches que personne ne nous demande. Ce travail sans travail conduit les personnes à s’isoler, à culpabiliser. On ne se plaint pas quand on a un travail, on ne se plaint pas de ne rien avoir à faire ! Tellement de personnes sont surchargées ! C’est toute la confiance en soi qui est touchée, mais aussi l’estime de soi”, expliquent Sandrine Ausset et Sylvie Serre, fondatrices du cabinet 600 phenix.
En somme, le travail est d’un ennui à mourir. On tue le temps comme on peut en attendant que ça passe. Le cas de salariés souvent placardisés ou bien se mettant en retrait volontaire. “Dans le cas du brown-out, on s’épuise à trouver du sens à notre travail, puis à notre vie car le sens est un besoin humain. On le fait pour le plaisir, pour obtenir un résultat ou tendre vers quelque chose qui est important pour nous”, ajoutent Sandrine Ausset et Sylvie Serre. Les salariés jugent les tâches absurdes et dénuées de toute forme d’intérêt. Pour un cadre, le sentiment en son for intérieur d’avoir fait le tour de son job en long, en large et en travers.
Ces syndromes de malaise au travail ont été diagnostiqués peu après les années 2000. Dans le cas du bore-out, le concept a été très bien décrit en 2007 par deux consultants d’affaires suisses, Peter Werder et Philippe Rothlin, dans leur ouvrage “Diagnose boreout”. Pour ce qui est du brown-out, on touche là initialement au secteur de l’électricité. Cela se traduit par une baisse volontaire ou involontaire de l’intensité pour éviter tout risque de surchauffe.
Bien que ce phénomène soit complexe à mesurer, environ 30% des salariés français ressentent un manque de sens dans leur job et souffrent de brown-out, selon une étude de l’IFOP menée en 2022. Concernant le bore-out, selon une enquête de QAPA réalisée en 2023, 76% des salariés français éprouvent une sensation d’ennui dans leur travail, et 30% se disent en situation d’épuisement professionnel pour cette raison.
Identifier pour mieux soigner
Pour autant, si les anglicismes sont apparus récemment, les maux, eux, sont plus anciens.
“Rien de nouveau sous le soleil, car bien que cette nouvelle terminologie soit nouvelle et tendance, elle ne fait que compléter la liste des malaises au travail. Ces phénomènes ne sont pas neufs, mais ils sont exacerbés par ces préoccupations nouvelles qui émergent depuis quelques années : le bien-être ou le bonheur au travail. Cette notion est relativement moderne et s’est développée en même temps que celle d’épanouissement au travail, d’équilibre vie professionnelle/vie privée, de gestion de la performance et, à l’opposé du spectre, de celle du harcèlement au travail ou de la pénibilité”, analyse Anna Gibert, coach professionnelle et psychologue du travail.
Il est toutefois nécessaire de théoriser ces nouvelles formes de souffrance professionnelles.
“L’identification de ces phénomènes, de la quête difficile de sens (l’absurdité) à l’état d’ennui au travail (sous-sollicitation) tels qu’ils peuvent conduire à une forme d’épuisement général voire de dépression, permet également de ne plus seulement pointer la charge de travail comme unique cause de stress menant au burn-out”, note Elodie Brisset, psychologue sociale et consultante en QVCT.
On le voit, les choses ne semblent pas aller en s’arrangeant. Surtout dans une économie où ceux qui ont du travail sont sous pression permanente car beaucoup d’entreprises continuent toujours à croire que cette pression est efficace et productive.
“Ce n’est pas un hasard si des mots comme collectif, bienveillance ou encore sens reviennent dans les discours. C’est d’autant plus dommage que ce sont les meilleurs éléments qui finissent par se désengager ou tomber malade. On arrive donc à créer l’opposé de ce que l’on recherche en persistant dans cette croyance et à ne plus tirer parti des compétences des personnes”, analysent Sandrine Ausset et Sylvie Serre.
Tout peut se régler en amont
Pour éviter que ces syndromes s’aggravent, tous les experts s’accordent à dire que la prévention reste le meilleur des remèdes. Il est impératif d’impliquer davantage les ressources humaines.
“Il est souhaitable d’organiser des rendez-vous réguliers, formels ou informels, tout au long de l’année avec un maximum de collaborateurs, même avec ceux qui ont l’air d’aller bien. L’idée est de repérer le plus tôt possible des dysfonctionnements dans un service. Ne pas hésiter à poser les questions suivantes : votre charge de travail est adaptée ? En avez-vous trop ? Pas assez ? Ces questions sont certes déjà posées à l’occasion de l’entretien annuel de performance. Mais l’idée ici est d’anticiper au maximum”, préconise Anna Gibert.
Anticiper par l’explication
Les RH sont donc en première ligne, souvent prises entre le marteau et l’enclume. “On remarque que cette fonction a de moins en moins les ressources pour satisfaire les demandes d’évolution de poste : les salariés sont maintenus à un job dont ils ont fait le tour et s’ennuient. Pour sortir de l’ennui, ils sont amenés à dépenser de plus en plus d’énergie dans une tentative désespérée de retrouver le niveau de stimulation et la reconnaissance qu’ils ont connus alors même que l’organisation n’est pas prête à reconnaître et à utiliser cette surqualité”, concluent Sandrine Ausset et Sylvie Serre.
Bien entendu, la pédagogie fait aussi partie du processus. Pour que les collaborateurs retrouvent un sens à leur travail. Là aussi, c’est en amont que les choses se font.
“Au-delà de confier des tâches qui se veulent gratifiantes ou motivantes, ces dernières doivent être expliquées de façon à ce que les personnes en charge comprennent ce pour quoi elles sont mandatées et n’aient pas l’impression d’être un simple pion sur l’échiquier. Tout cela semble être frappé au coin du bon sens mais reste encore parfois difficile à mettre en œuvre au quotidien. Il est primordial pour chaque responsable d’équipe d’en être conscient, d’adapter ses interactions et la façon dont nous fixons les objectifs et les responsabilités à nos collaborateurs”, ajoute Seval Foullane, responsable RH chez Indeed.
Prévention toujours qui peut passer par la mise en place de préventeurs au sein des équipes. “Des personnes avec de l’appétence pour le soutien d’autrui et qui, formés à détecter les signaux faibles, savent initier une action en réseau portée par l’entreprise”, note Xavier Alas Luquetas, dirigeant fondateur d’Alcens, un cabinet spécialisé dans l’optimisation des relations au travail et de la QVCT.
Mais encore une fois, s’il existe des ateliers, des meet-up qui traitent de ces sujets, lorsque le collaborateur est dans une situation de bore ou brown-out, seul un accompagnement rythmé, suivi et en profondeur permettra d’éviter l’engrenage infernal.
Article écrit par Nicolas Monier en août 2020, actualisé par Fabien Soyez en février 2025.
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