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Reporting : et si on desserrait l’étau ?

, par Nicolas Monier

L’enfer du reporting ou la paperasserie élevée au rang de bureaucratie suprême. Un grand nombre de cadres pourraient en témoigner. Pourtant les mentalités semblent évoluer. Les directions veulent faire bouger les lignes pour se concentrer sur les attentes clients.

 

S’il est logiquement admis que l’entreprise a besoin de feed-back, le reporting peut vite devenir contre-productif quand il est perçu comme de plus en plus chronophage. “Lorsque, par exemple, le manager ne comprend pas l’intérêt, la finalité de ce qu’on lui demande ou bien lorsque ce dernier a également l’impression que ce ne sera pas lu, pas exploité et donc, in fine, que son travail ne sert à rien !”, précise Didier Duffaut, directeur associé chez Inspirations Management. Passer plus de temps à commenter ce que l’on fait qu’à agir au sein de l’entreprise peut en effet vite devenir anxiogène. Un sentiment bureaucratique exacerbé, source de stress pour les équipes, et donc totalement inefficace. D’autant qu’aujourd’hui, le reporting, simple outil de contrôle et de management basique semble avoir fait long feu.

 

Se concentrer sur les attentes clients

D’aucun préférant désormais la data, génératrice de valeur pour l’entreprise, ses équipes, et ses clients. “Les matrices trop complexes multipliaient en effet tant les destinataires que les sources de reporting, sans que personne ne sache toujours plus très bien pourquoi il était nécessaire d’émettre ou de recevoir tel ou tel reporting”, explique Raphaël Reclus. Certaines entités essaient néanmoins depuis plusieurs années de “détricoter les méta-structures et matrices à multiples entrées qu’ils avaient déployées depuis vingt ans, afin de laisser plus de place à des organisations agiles et moins centralisées”, poursuit le directeur général chez Morgan Philips Hudson France.

Il est admis qu’un nombre très important d’entreprises envoient encore trop de messages paradoxaux à leurs collaborateurs. Soyez autonomes et respectez les process ! Or la majorité des acteurs estiment aujourd’hui qu’il faut laisser plus de marges de manœuvres aux équipes pour s’adapter essentiellement aux demandes clients. “C’est aussi indispensable de desserrer l’étau quand trop de reporting aboutit à un désengagement des managers qui en ont assez ! Dans ce cas, il y a un fort risque pour l’entreprise de perdre ses talents qui préféreront aller dans une entreprise qui les laissera faire ce qu’ils aiment”, note Didier Duffaut.

D’autres structures s’appliquent à elles-mêmes les méthodes qu’elles prodiguent aux entreprises clientes. C’est par exemple le cas du cabinet de conseil Operae Partners qui a défini un fonctionnement interne bien particulier grâce notamment au lean management [technique de gestion japonaise tournée vers une production plus rentable et qualitative.] “Le pilotage de l’entreprise et de notre activité se fait sous la forme d’une Obeya [grande salle en japonais]. Nous préférons parler de management de l’activité que de reporting.  La gestion des indicateurs n’est pas vue comme une contrainte car nous sommes tous alignés sur la stratégie de l’entreprise et nous ne regardons que les indicateurs nécessaires à l’atteinte de celle-ci (six à sept graphes)”, explique Paul Gette. Et le partner et coach Lean d’Operae Partners d’ajouter : “Les indicateurs peuvent changer s’ils ne permettent pas ou plus de voir un écart par rapport à un objectif souhaité. Cette décision sera alors prise collectivement au cours de l’Obeya.”

 

Dégraisser la bureaucratie

Concrètement, Operae Partners cherche à fluidifier ses échanges tout en bannissant au maximum une paperasserie jugée totalement contre-productive. En somme, dégraisser et encore dégraisser ! “Chaque indicateur est porté par une personne de l’entreprise qui le met à jour chaque semaine. Cela prend en moyenne quinze minutes. Une fois par semaine, le vendredi, nous nous réunissons devant ces indicateurs durant quarante-cinq minutes pour évoquer ce qui va et ce qu’il faut améliorer. Pour cela, nous avons un mur des problèmes qui recense toutes les difficultés rencontrées. Chaque personne est responsable de la résolution d’un des problèmes”, poursuit Paul Gette. Ainsi, chaque vendredi après-midi, les managers s’occupent de leurs équipes afin de partager les expériences clients. Ces sessions de travail, chez Operae Partners, permettent aux équipes de se challenger mutuellement tout en étant concentrées sur les attentes des clients.

 

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Nicolas Monier


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