Management intrapreneure

L’intrapreneuriat, un gage de rentabilité ?

, par Camille Boulate

Impliquer ses collaborateurs pour innover. C’est le principe de l’intrapreneuriat qui convainc de plus en plus de PDG. Mais si leur volonté est de faire émerger de nouvelles idées en donnant des moyens aux collaborateurs, les entreprises en ressortent-elles toujours gagnantes ? Et les salariés engagés dans ces programmes ont-ils vraiment le droit à l’erreur ?

 
Avec l’intrapreneuriat, les entreprises entendent faire de l’innovation une démarche collaborative. Pour impliquer leurs équipes dans leurs réflexions stratégiques, elles n’hésitent plus à leur laisser carte blanche via différents programmes ou des structures d’incubation internes. “Elles ont compris que leurs collaborateurs ont envie d’avoir plus d’impact. Parallèlement, elles savent qu’elles ont besoin d’être plus agiles, d’être en capacité d’évoluer sur leur marché et leurs métiers face à un écosystème concurrentiel qui s’est transformé”, assure Philippe Burger, associé responsable capital humain chez Deloitte et auteur de l’étude “L’intrapreneuriat, effet de mode ou vague de fond ?”.

Les résultats de cette enquête montrent  que l’intrapreneuriat séduit de plus en plus de salariés : 72 % des répondants se disent intéressés par une telle démarche et 74  % souhaitent tenter l’aventure dans les trois prochaines années. “Autre chiffre révélateur : 88 % des personnes étant passées par l’intrapreneuriat sont prêtes à recommencer l’expérience, ajoute Philippe Burger. Un vrai succès qui s’explique notamment parce que cela répond à un certain nombre d’attentes des salariés.” En effet, parmi les raisons qui poussent un collaborateur à se lancer figurent le développement professionnel (26 %), la volonté d’autonomie et d’indépendance (24 %) ou le challenge (20 %). “Les salariés sont en quête de sens dans leur travail et veulent repenser leur relation avec leur entreprise”, précise l’expert.

 

Confronter les idées

Pour parvenir à fédérer leurs collaborateurs autour de cette question cruciale qu’est l’innovation, les entreprises multiplient les initiatives. Pour certaines, cela passe par des challenges, où les salariés vont présenter leur idée devant un jury. C’est l’option choisie par Edenred, la Poste ou encore Pôle emploi. “Nous avions amorcé une politique d’innovation collaborative depuis déjà deux ans, via une plate-forme interne où des idées pouvaient être déposées. Notre objectif était de valoriser la capacité des collaborateurs à coopérer, à innover et à prendre la parole, précise Reynald Chapuis, directeur de l’expérience utilisateur et du digital chez Pôle emploi. Puis nous avons voulu aller plus loin en détectant les personnes qui souhaitaient et se sentaient capables de porter leur projet, de le défendre et de le développer.” C’est ainsi que fin 2014 le programme “Y a-t-il un intrapreneur parmi nous ?” a vu le jour, permettant de sélectionner chaque année deux idées soutenues par des collaborateurs (lire témoignage page 26).

D’autres entreprises, comme l’enseigne de prêt-à-porter Gémo, ont misé sur la création d’un lieu de partage où les idées de chacun se confrontent. “Pour porter nos projets de manière la plus unanime possible, il était essentiel que l’ensemble de nos collaborateurs puissent y participer”, souligne Alain Paré, directeur des ressources humaines chez Gémo. C’est donc dans cette optique que l’entreprise a créé Le Bocal, un espace ouvert où les salariés de l’entreprise peuvent déposer leur idée sur un mur dédié (lire témoignage page 27). “Nous voulions un endroit spécifique où les propositions peuvent être vues par tous, indique Julien Hervé, responsable innovation de l’entreprise. Ainsi, les collaborateurs positionnent une gommette quand une idée leur plaît. Dès que le nombre de 30 est atteint, cela devient systématiquement un projet et n’importe qui peut se positionner pour participer à son développement.”

intrapreneuriat

 

Garder l’esprit ouvert

Si sur le papier, les initiatives intrapreneuriales peuvent être adaptées par toutes les entreprises quel que soit le secteur d’activité, certains pré-requis semblent toutefois être indispensables pour que les projets arrivent à maturation. “Il est certain que c’est avant tout lié à la culture d’entreprise et que l’ensemble des dirigeants doit être convaincu des bénéfices apportés par ce système d’innovation”, affirme Philippe Burger. En effet, selon l’étude Deloitte, en 2017, encore 63 % des entreprises françaises ne proposaient aucun programme d’intrapreneuriat. 12 % des répondants estiment que l’innovation n’est pas la culture propre de leur société. Pour 25 %, les risques financiers sont encore un frein trop important. “La seule manière pour qu’un programme d’intrapreneuriat fonctionne reste qu’il soit porté par la direction générale, insiste Reynald Chapuis. Chez Pôle emploi, c’est le premier soutien. Si Jean Bassères ne m’avait pas dit oui je pense qu’on n’aurait jamais tenté l’expérience car cela était voué à l’échec.” Même son de cloche pour Stéphanie Maugendre, responsable des projets RH chez Gémo. “La clé du succès de l’intrapreneuriat dans notre entreprise réside dans le fait que le comité de direction a toujours soutenu l’initiative et incite les managers à libérer leurs équipes”, souligne-t-elle.

Une condition d’autant plus essentielle que les managers ont besoin d’être sensibilisés et rassurés sur le temps accordé par leurs collaborateurs à ce nouveau projet. “C’est sans doute l’une des difficultés les plus importantes que rencontrent les entreprises en déployant ce type d’initiatives, admet Philippe Burger. C’est pour cela que l’ensemble de l’entreprise, de la direction au manager, doit être convaincu qu’il faut laisser du temps aux équipes pour innover et réfléchir à leur projet. Il y a une question de lâcher prise, c’est certain.” C’est notamment pour accompagner et rassurer ses managers que Gémo a décidé d’établir des règles au lancement de son programme. Ainsi, toute personne qui entrait dans un groupe de travail devait y consacrer deux jours par mois tout en étant capable d’effectuer sa mission principale en parallèle. “Ce cadre répondait à un besoin de nos équipes. Finalement, avec les années, nous nous sommes rendu compte que ce n’était pas la bonne recette, explique Stéphanie Maugendre. Aujourd’hui, si une personne peut se focaliser 10 jours par mois sur son projet, cela ne pose aucun problème. C’est désormais possible car nous avons réussi à lever les freins qu’avaient les managers en les accompagnant et en les formant.”

 

Rassurer les managers

De son côté, Pôle emploi a opté pour une autre méthode. Dès qu’un collaborateur est sélectionné pour le programme d’intrapreneuriat il est désormais dédié à 100 % à son nouveau projet. “Toutefois, même s’il est remplacé à son poste, il reste dans les effectifs de l’agence ou du service pour lequel il travaillait, explique Reynald Chapuis. C’est une volonté de notre part que les intrapreneurs soient proches du terrain pour pouvoir confronter leur idée et la faire évoluer en fonction des retours des utilisateurs et des autres collaborateurs.”
Mais si certaines idées deviennent finalement un produit ou un service, d’autres n’aboutiront jamais. Des échecs que l’entreprise doit être capable d’accepter et de relativiser sans pour autant blâmer les porteurs de projet. Selon l’étude Deloitte, un tiers des projets développés en interne par les collaborateurs ne sont pas adoptés. “Il y en a forcément qui n’aboutissent pas, concède Julien Hervé. Mais, quoi qu’il arrive, avant de mettre un projet en stand-by ou de l’arrêter complètement, nous laissons les équipes aller au bout de leur démarche.” “Si vous n’acceptez pas l’erreur, vous n’acceptez pas l’innovation, ajoute Reynald Chapuis. Cela fait partie de la méthode. Pour l’instant, nous n’y avons pas été confrontés mais j’espère que cela arrivera. Car quand un projet ne trouve pas son marché ou son public, cela permet de savoir ce qui ne fonctionne pas et d’avancer.” Mais qu’il aboutisse ou non, l’intrapreneuriat reste toujours positif pour l’entreprise qui le propose. Ne serait-ce qu’en matière de marque employeur. “C’est un élément indiscutable. Il y a une dynamique collective et une implication des collaborateurs qui s’installent. Ce qui est toujours un succès”, analyse Philippe Burger.

 
 

Camille Boulate


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