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Le management de transition : une solution gagnant-gagnant pour les cadres dirigeants et les entreprises

, par La Rédaction

 

Dans un monde marqué par une impérative accélération de la transformation des entreprises pour conserver leur avantage concurrentiel, le mode mission est désormais perçu par les différents acteurs comme une bonne réponse. Les managers de transition à des postes de direction font en effet dans ce contexte la différence de nombreuses manières. Par Ollivier Lemal, Directeur du bureau Français d’EIM France.

Le management de transition donne aux entreprises un accès à des dirigeants agiles et qualifiés, immédiatement disponibles. Plus que jamais, dans ce que l’on pourrait qualifier « d’ère de la transition permanente », les entreprises doivent s’adapter, réagir et innover constamment pour conserver une longueur d’avance sur leurs concurrents. Elles s’organisent en mode « agile » pour mener de front un nombre de plus en plus important de projets, chacun nécessitant des compétences spécifiques et la plupart du temps une réflexion transversale. Dans ce contexte, le management de transition, qui met à disposition des entreprises des dirigeants expérimentés, habitués à la gestion de projets avec une vision transverse – aussi bien managériale qu’opérationnelle – est une réponse appropriée.

Le management de transition répond également à un impératif de rapidité dans la mise en place de ressources externes expérimentées pour répondre à leurs problématiques marché. En cela, il confère un avantage compétitif aux organisations, car il met à leur disposition des cadres qualifiés immédiatement disponibles, là où un processus de recrutement classique peut prendre plusieurs mois, en particulier concernant des fonctions de direction.

Enfin, les managers de transition apportent aux entreprises des compétences fonctionnelles ou sectorielles extrêmement précises au regard de la situation dans laquelle se trouve confrontée l’organisation qu’ils intègrent : accélération de la croissance, retournement, acquisition, projet technique lié à un ERP, etc. Par ailleurs, n’ayant aucun enjeu de carrière au sein des sociétés dans lesquelles ils opèrent, puisqu’ils n’y sont souvent que temporairement, ils ont la liberté d’agir pour faire appliquer des mesures opérationnelles fortes et impulser des bonnes pratiques.

 

Pour les cadres dirigeants, une liberté professionnelle et des missions à fort enjeux

Cette façon de travailler en mode mission est de plus en plus attrayante pour les talents qui disposent ainsi d’une véritable liberté sur le plan professionnel. Ils peuvent en effet choisir les missions et défis qu’ils souhaitent relever et sont libérés d’une certaine forme de « pression politique », ce qui leur permet d’apporter une forte valeur ajoutée, de prendre des décisions parfois difficiles, souvent courageuses, et d’obtenir des résultats rapides. Le management de transition séduit ainsi de plus en plus de cadres et dirigeants expérimentés, y compris les quadras.

Enfin, les grands cabinets spécialisés dans le management de transition ont élargi leurs interventions, proposant désormais en plus des positions classiques opérationnelles, des rôles de support fonctionnel, d’expertises, et de mentoring de jeunes managers ou équipes, afin de les aider à atteindre leurs objectifs opérationnels ou à accélérer leur montée en compétences.

En conclusion, le management de transition est une vraie tendance de fond destinée à s’accélérer dans les années qui viennent, car elle répond à une double problématique : un besoin de rapidité, d’agilité et d’excellence pour les entreprises, couplé à des aspirations en profonde mutation concernant la manière de travailler chez les cadres supérieurs et dirigeants.

 

L’auteur

Ollivier Lemal est le directeur du bureau parisien du cabinet de management de transition EIM. Il a présidé pendant 10 ans le fonds d’investissement Plantagenet, spécialisé dans les situations de redressement. Il a aussi exercé des responsabilités opérationnelles au sein de groupes commerciaux et industriels internationaux, notamment chez Shell en France et Hewlett-Packard en tant que responsable administratif et CEO des filiales européennes de la division IT.

 

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