Entreprise generation-Y

Les Millennials, une génération à part ?

, par La Rédaction

Les Millennials, appelés aussi génération Y (individus nés entre 1980 et 2000), ont débarqué dans la vie active depuis quelques années. Pourtant, ces collaborateurs d’un nouveau genre, souvent décrits comme égocentriques, immatures, manquant de loyauté et d’égard par rapport à la hiérarchie semblent être difficiles à intégrer, à motiver et à fidéliser. Sont-ils vraiment différents ? Quelles pratiques pour les intégrer efficacement au sein de votre entreprise ? Un point s’impose. Par Mohamed Ikram Nasr, professeur en comportement organisationnel à l’EM Lyon Business School.

 
Commençons par une nouvelle rassurante. L’excentricité présumée des Millennials tient plus du mythe que de la réalité. En effet, plusieurs études montrent qu’ils ont des attitudes et des comportements au travail très similaires aux collaborateurs des générations précédentes, notamment ceux de la Génération X (nés entre 1960 et 1980). Les différences intergénérationnelles sont quasiment inexistantes en ce qui concerne l’engagement et la satisfaction au travail, les leviers motivationnels et les intentions de changer d’entreprise. Elles sont plus prononcées mais restent modérées quand il s’agit des rapports à l’autorité et à la configuration des espaces de travail.

 

Les clés d’une intégration réussie

La réussite de l’intégration d’une nouvelle recrue, dite aussi socialisation organisationnelle, dépend principalement de deux processus. Le premier consiste en l’apprentissage nécessaire pour maîtriser les nouvelles tâches, comprendre les contours et les responsabilités du nouveau rôle et déchiffrer les valeurs culturelles, la structure et le langage spécifiques à l’entreprise.

Le deuxième processus concerne l’assimilation qui se manifeste par la construction d’un réseau relationnel et par des sentiments d’appartenance et d’identification. Trois types de facteurs permettent de réduire l’incertitude ressentie par les nouvelles recrues et de les accompagner durant les six premiers mois. Les programmes de socialisation mis en place à un niveau organisationnel via des pratiques telles que des cycles de formation spécifiques, du mentorat et l’organisation d’événements sociaux d’intégration. Le niveau d’institutionnalisation de ces pratiques (i.e., leur caractère systématique, structuré et progressif) communique un message de soutien et d’investissement de la part de l’entreprise.

À un niveau plus local, des facteurs relationnels portés par les interactions informelles entre la nouvelle recrue et ses nouveaux collègues façonnent la qualité et le rythme de son intégration. Le soutien psychologique et informationnel apporté par les membres de l’organisation participe à donner aux nouvelles recrues les clés nécessaires pour faire sens de leur environnement. Enfin, la proactivité de la nouvelle recrue détermine sa capacité à contribuer à sa propre socialisation à travers des comportements tels que la recherche proactive d’information, le networking et le cadrage positif des situations. Il est important de garder à l’esprit que ces trois chemins (organisationnel, relationnel et individuel) vers une intégration réussie ne sont pas indépendants mais interagissent pour produire des effets plus ou moins synergiques.

 

Millennials, socialisation décentralisée et microlearning

Mais alors comment adapter ses pratiques pour favoriser l’intégration des Millennials ? Les caractéristiques les plus distinctives des Millennials semblent être un style d’apprentissage qui privilégie les approches expérientielles, et un rapport plus inné à la technologie et au digital qui les ont habitués à la quasi-instantanéité de l’information et au multi-tasking. On note aussi une plus grande importance accordée aux interactions informelles et à l’appartenance à une “bande”. Ces spécificités appellent au moins deux adaptations.

Premièrement, il est important de repenser les pratiques de socialisation d’une manière décentralisée qui met le niveau local de l’équipe au centre. Le manager direct est dans cette perspective le principal agent de la socialisation. Son soutien psychologique, son feedback continu et contextualisé jouent un rôle critique dans l’intégration et la fidélisation des Millennials. Cette décentralisation a déjà fait ses preuves. Ainsi, le programme d’intégration de Google labélisé “Just-In-Time” est basé sur la simplification des pratiques de socialisation et sur le rôle local du manager direct dans l’accompagnement des nouvelles recrues. Ce programme a permis d’améliorer la performance des jeunes recrues chez Google de 25 %.

Deuxièmement, les cycles de formation devront être repensés pour s’adapter au style d’apprentissage des Millennials. Il faudra préférer un apprentissage diffus dans le temps et ancré dans les activités quotidiennes aux sessions collectives et épisodiques. À ce titre, des pratiques comme le microlearning semblent être des pistes prometteuses. La socialisation organisationnelle a des enjeux critiques pour les entreprises. Ceci est d’autant plus vrai quand il s’agit de passer le témoin d’une génération à une autre ; un passage de témoin dont dépend la pérennité de la mémoire et des compétences collectives de nos organisations.

 

L’auteur

Mohamed Ikram Nasr est professeur assistant en comportement organisationnel et management des Ressources humaines à l’EM Lyon. Ses recherches portent sur les effets des perceptions de justice sur la socialisation organisationnelle, les approches heuristiques et échange social de la justice organisationnelle, ainsi que les perspectives interactionnistes de la socialisation.
 
 

La Rédaction


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