Télétravail : la surveillance a disparu des textes, pas des pratiques
En 1993, la mission interministérielle pilotée par Thierry Breton proposait une première définition officielle du télétravail en France, mentionnant explicitement la notion de surveillance et l’usage de l’outil informatique. Presque vingt ans plus tard, le télétravail est introduit dans le code du travail à l’article L1222-9 (loi Warsmann, 2012), sans reprendre ce terme de surveillance. Pourtant, dans les faits, le contrôle managérial n’a pas disparu des organisations, notamment en situation de télétravail.
Au-delà de la dimension contractuelle et du lien de subordination, la relation d’emploi repose aussi sur des attentes concernant le comportement du manager, notamment en matière d’autonomie et de confiance réciproque. Bien que les télétravailleurs déclarent disposer de plus d’autonomie que sur site, différentes modalités de contrôle restent identifiables en situation hybride : contrôle par les contributions, par les résultats, contrôle technologique, par les pairs et auto-contrôle. La métaphore du rhizome souligne les caractéristiques des dispositifs de surveillance actuels ; croissance rapide, interconnexions, surveillance multidirectionnelle ascendante, latérale et descendante.
Quels outils de surveillance les entreprises utilisent en télétravail ?
Géolocalisation des salariés, activation des webcams, traçage des frappes au clavier, voyants verts permanents sur Teams… autant d’outils numériques qui ont rendu le contrôle plus discret, mais aussi plus intrusif et parfois déviant.
L’usage des outils collaboratifs en télétravail (Zoom, Slack, Teams) peut paraître fonctionnel, mais leur usage peut aussi être détourné à des fins de contrôle social, voire de harcèlement managérial. Ainsi, en 2024, la CNIL a sanctionné une société qui avait mis en place une surveillance disproportionnée de l’activité de ses salariés, à travers un logiciel de captures d’écran régulières et une vidéosurveillance permanente.
Pourtant, ce contrôle n’est pas forcément perçu par les télétravailleurs. L’étude 2025 de l’observatoire du télétravail a relevé que seulement 17 % des répondants perçoivent un changement des pratiques de contrôle en mode hybride. Cette faible perception peut s’expliquer par l’absence d’information, l’acculturation aux outils numériques ou la confiance accordée au manager.
Pourquoi le contrôle managérial s’intensifie en mode hybride
Le télétravail est plébiscité pour la flexibilité qu’il apporte. Les chiffres le confirment : 51 % des salariés aimeraient télétravailler davantage (Observatoire du télétravail, 2025), et les cadres y sont profondément attachés (APEC, 2026). Pourtant, cette liberté a un prix : l’hyperconnectivité, le brouillage des frontières entre sphère privée et professionnelle, parfois un isolement, et surtout une tentation accrue de contrôle.
Certains managers craignent que les salariés profitent de l’absence de surveillance physique pour réduire leurs efforts. Cela produit une multiplication des reportings, réunions en visio « prétextes », ou tracking non formalisés. Si les technologies permettent de mesurer l’activité, elles ne captent pas l’engagement réel, la créativité, ou la qualité du travail.
Bien que le droit à la déconnexion soit inscrit dans le code du travail, le texte est peu contraignant et son application reste inégale. Quant au RGPD, il encadre la collecte de données personnelles, mais rien ne garantit les usages et le détournement déviant des technologies utilisées en situation de travail.
La confiance, antidote au contrôle excessif ?
En situation de télétravail, l’acceptation ou le rejet des outils technologiques pouvant produire du contrôle dépend moins de la technologie elle-même que de la relation managériale. Lors de la mise en œuvre de ces technologies, deux leviers sont essentiels.
- La transparence : les salariés acceptent mieux les dispositifs de suivi s’ils en comprennent l’utilité, les limites et les garanties. À l’inverse, un contrôle imposé sans explication génère méfiance, stratégies d’évitement et contournement.
- La justice organisationnelle : un système perçu comme équitable (mêmes règles pour tous, évaluations objectives) réduit les résistances. Les salariés sont prêts à s’auto-contrôler si leur manager leur fait confiance.
Comment éviter que le télétravail ne devienne un scénario orwellien ?
On veillera tout d’abord à encadrer strictement les outils de contrôle. Cet encadrement commence par l’information et la formation des managers à la délégation et à la déconnexion. La négociation de chartes co-construites avec les représentants du personnel permettra de formaliser les usages (ex : « Dans quels cas la webcam peut-elle être activée ? »). On organisera par ailleurs des audits réguliers pour vérifier que les outils sont utilisés conformément aux engagements.
Les managers doivent participer à la prévention des risques psychosociaux en apprenant à repérer les signes d’hyperconnectivité et en proposant des « zones sans mail ». On anticipera les contentieux en s’assurant de la conformité RGPD de tous les outils. Enfin, il est indispensable de légitimer tout moyen de contrôle : ces moyens doivent rester proportionnés.
La disparition du mot « surveiller » dans la définition légale du télétravail n’est pas anodine. Elle reflète une évolution des attentes mutuelles. Pour les entreprises, le défi est double : utiliser les outils sans tomber dans l’excès et remplacer la méfiance par la confiance, sans tabou.
En télétravail, les unités de temps, lieu et action sont rompues. Le contrôle visuel est remplacé par de nouvelles formes : organisation du reporting, nouvelles procédures, autocontrôle, contrôle par les pairs, utilisations d’outils technologiques. L’acceptation du contrôle potentiel exercé à distance dépend du contexte réglementaire, de la nature de la relation managériale, de facteurs de contingence et d’une situation perçue comme juste et équitable.
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