Le climat d’incertitude politique et économique accentue cette tension managériale. Selon Bpifrance, 61 % des chefs d’entreprise de TPE-PME estiment que l’instabilité actuelle a un impact fort sur l’activité de leur entreprise, une proportion en nette hausse. Les projets d’embauches et d’investissement sont revus à la baisse, signe d’une prudence accrue qui rejaillit directement sur l’organisation du travail et les responsabilités managériales.
Néanmoins, les dirigeants font preuve de résilience. Le baromètre du Centre des Jeunes Dirigeants (septembre 2025) révèle un niveau de confiance dans l’avenir de leur entreprise de 6,3 sur 10, une confiance mesurée, sans optimisme béat. Cette solidité n’efface pas les inquiétudes : huit dirigeants de PME sur dix se disent préoccupés par la situation du pays, et 63 % évoquent un manque de visibilité sur l’évolution des marchés. Dans ce contexte contraint, le management se transforme : simplification, exigence assumée, montée en compétences, pilotage d’équipes hybrides… Décryptage de cinq tendances clés à partir de regards croisés de quatre managers sur le terrain.
1. L’exigence d’exécution dans une « société liquide »
À l’horizon 2026, la survie des PME se joue sur la précision selon Jean-Baptiste Gouin, dirigeant du cabinet de conseil en transformation Talenco. Ce dernier s’appuie sur le concept de « société liquide » du sociologue Zygmunt Bauman pour définir l’urgence actuelle : dans un monde où tout se dissout, le management doit être le point d’ancrage. « On ne peut pas avoir un management mou et liquide dans un environnement qui l’est déjà », martèle-t-il. Pour lui, l’exécution est devenue l’ultime impératif stratégique : « Il y a une exigence d’exécution : on ne peut pas être “juste” moyen. On doit être excellent à tous les niveaux. »
D’ailleurs, cette pression sur le « niveau de jeu » irrigue toutes les strates de l’entreprise. Guillaume Fornas, DG de Citycare, PME qui conçoit et commercialise des défibrillateurs connectés, y voit une « culture de l’excellence et de la remise en question permanente ».
2. La simplification face à la complexité
Face à l’empilement des crises, la capacité à simplifier devient une compétence de haute voltige. Jean-Baptiste Gouin alerte : « Si l’organisation ajoute de la complexité à la complexité, on ne s’en sort pas. » 2026 marque la fin de la dispersion et du saupoudrage : « Il faut en finir avec les plans avec dix priorités. »
Cette quête de clarté passe d’abord par des méthodes structurantes comme les OKR (Objectives and Key Results), une méthode de pilotage stratégique qui permet d’aligner les équipes autour d’objectifs ambitieux, traduits en indicateurs de résultats concrets et mesurables. Capucine Virmoux, Chief of Staff chez Kymono, souligne qu’il faut « remettre tout le monde dans le même bateau » lors des changements de cap. Simplifier, dans ce cas de figure, ne signifie pas appauvrir, mais réduire le bruit ambiant pour se concentrer sur une vision forte et lisible.
3. Une nouvelle grammaire de la reconnaissance
Si l’exigence monte d’un cran, elle ne produit rien sans un socle de confiance. Guillaume Fornas plaide pour un « équilibre fondamental entre exigence et bienveillance », où l’erreur est traitée comme un « levier d’apprentissage et non de sanction ». S’inspirant de l’ouvrage de Gary Chapman, Les 5 langages de l’appréciation au travail, Capucine Virmoux souligne que la reconnaissance ne s’exprime pas de la même manière pour tous. Pour être efficace, le manager doit parler la « langue » de son collaborateur : certains attendent un feedback verbal régulier, quand d’autres privilégient un soutien concret sur un dossier ou des moments d’échange de qualité. Chez Kymono, cela passe par une transparence accrue : « Les collaborateurs méritent de comprendre. » Pour, la bienveillance devient une compétence communicationnelle : « Tant qu’un sujet n’est pas compris mutuellement, il crée de la frustration. Il faut trouver le bon canal. »
Pour Gabrielle Godon, la fidélité des équipes est l’indicateur de réussite ultime. Dans un secteur où le turnover est la norme, elle cultive ce lien par des actions concrètes telles que des rituels d’équipes, voyant dans la stabilité de ses effectifs « un signe déterminant de loyauté » et de santé managériale.
4. Le management, une reconversion plus qu’une promotion
Le rôle du manager s’émancipe de la simple direction pour devenir un métier d’altérité. « La vraie difficulté est de faire grandir les personnes qui nous entourent », estime Guillaume Fornas. L’engagement ne se décrète plus, il se cultive par la cohérence entre l’individu et le projet.
Gabrielle Godon illustre ce rôle d’ascenseur social via la montée en compétences, citant le parcours d’Anna, passée d’agente de propreté à cheffe d’équipe : « C’est l’exemplarité de la méritocratie. » Pour Capucine Virmoux, cette mutation est si profonde qu’elle s’apparente à une véritable rupture de trajectoire : « Ce n’est pas une évolution naturelle. Pour moi, c’est presque une reconversion : ce n’est pas parce que tu es un excellent expert que tu vas être un bon manager. » Diriger demande désormais de renoncer à sa propre brillance technique pour faire briller les autres. Cela exige une lucidité rare : celle de reconnaître que l’on n’est plus le « sachant », mais le garant d’un équilibre collectif.
5. Piloter l’hybridation et la vigilance humaine
Enfin, le manager de 2026 doit apprendre à naviguer dans des écosystèmes de plus en plus composites. Gabrielle Godon souligne le recours croissant à des prestataires sur des fonctions clés, transformant l’entreprise en un « archipel » de compétences. Le défi est alors d’instaurer un engagement sans les leviers classiques du lien de subordination. Pour elle, la solution réside dans une inclusion élargie : « C’est une manière de fédérer les salariés et les partenaires, parce que tout le monde est un peu partie prenante de l’écosystème. » Créer cette loyauté « hors les murs » devient une compétence stratégique pour maintenir la cohérence de la PME.
À cette hybridation des statuts s’ajoute celle des outils. Pour Guillaume Fornas, l’IA et les nouvelles technologies sont des leviers de performance incontournables, mais ils ne doivent pas servir à surveiller, mais à « développer l’autonomie et la responsabilité des équipes ». Selon lui, l’enjeu de demain est avant tout humain : le manager doit accepter une posture faite de « vulnérabilité, d’écoute et de transparence ». En bref, on ne dirige plus de façon descendante comme il y a vingt ans : « On accompagne, on inspire, on sécurise, on fait grandir », conclut-il.
Chez Kymono, cette vigilance humaine se traduit par une attention à certains indicateurs humains (burn-out, surcharge). Capucine Virmoux insiste sur l’importance de la « sécurité psychologique » et la nécessité de veiller à « tous les signes ». Elle refuse la séparation étanche des sphères : « On parle de vie pro, de vie perso, mais globalement, c’est une vie. Si tu vas mal dans ton perso, en général, ça va se voir dans ton pro et vice-versa. » Selon elle, tout l’art du manager en 2026 est de trouver « la bonne bascule » : accompagner le collaborateur pour l’aider à évoluer, « tout en restant à notre place et sans jamais empiéter sur ses sanctuaires personnels ».
Pour aller plus loin
Management : ce que les femmes font différemment (et qui marche)
Face aux difficultés économiques et au désengagement massif des salariés en France, les entreprises n'ont d'autres choix que de faire évoluer leurs pratiques managériales. Explications et conseils concrets de Frédérique Picard Lebihan, fondatrice du réseau féminin DareWomen.
28 avril 2026
